ISSN:1792-2674
Δρ. Χρύσα Τερεζάκη, Eκπαιδευτικός-Συντονίστρια του Επιστημονικού Δικτύου Εκπαίδευσης Ενηλίκων Κρήτης
Το κείμενο αποτέλεσε εισήγηση στο 8ο Πανελλήνιο Συνέδριο της Παιδαγωγικής Εταιρείας Ελλάδος (Π.Ε.Ε.) με θέμα «Ελληνική Παιδαγωγική και Εκπαιδευτική Έρευνα» που διοργανώθηκε στα Ιωάννινα, 2-4 Νοεμβρίου 2012.
«Δημοκρατική-Συμμετοχική & Κριτική Λήψη Απόφασης στον Εκπαιδευτικό Οργανισμό»-“Project 100”
Μια εναλλακτική πρόταση στην Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαιδευτικής Μονάδας και στην Ενδοσχολική Επιμόρφωση του Συλλόγου Διδασκόντων
Περίληψη
Η εμπειρία «επιμορφώτριας επιμορφωτών» και μέλους της ομάδας εμπειρογνωμόνων για το σχεδιασμό και την υλοποίηση εθνικού επιμορφωτικού προγράμματος (ΜΠΕ, ΥΠΔΒΜΘ-ΠΙ, 2011) τώρα επεκτείνεται, καθώς η βιωμένη πρακτική αναπροσαρμόζεται στο επίπεδο της «μάχης στην πρώτη γραμμή» εντός του Συλλόγου Διδασκόντων. Ο Σύλλογος Διδασκόντων μετασχηματίζεται σε ‘Οργανισμό’-Κοινότητα Μάθησης και Πρακτικής μέσω των συμμετοχικών συζητήσεων στις συσκέψεις των εργαζόμενων. Οι ‘ενεργοί εκπαιδευτικοί’, καθώς ενδυναμώνονται κι αποκτούν φωνή σε ζητήματα καθημερινής οργάνωσης και διοίκησης της μονάδας, ανακτούν σταδιακά το προσωπικό τους ενδιαφέρον και βρίσκουν νόημα στην εργασία. Πρωταγωνιστικό ρόλο στα παραπάνω έχουν η Εμπειρική Εκπαίδευση, η Δυναμική της Ομάδας, η Ανακαλυπτική Μάθηση και η Σύγχρονη εκπαιδευτική Ηγεσία. Το Στρατηγικό Σχέδιο των 100 πρώτων ημερών (Project ‘100’) Οργάνωσης και Διοίκησης της σχολικής μονάδας ξεδιπλώνεται βήμα βήμα μέσα από μία μελέτη περίπτωσης …
Λέξεις κλειδιά: Συμμετοχική Οργάνωση και Διοίκηση Εκπαιδευτικής Μονάδας, Project ‘100’, Ηγεσία, Μελέτη Περίπτωσης, ‘ενεργός σύλλογος διδασκόντων’
Summary
The experience of the educator as a trainee training trainers and as a member of the experts’ group which was responsible for the designing and implementation of a national training programme in Greece (Major Training Programme for teachers, Ministry of Education, Religious Affairs, and Lifelong Learning, 2011) now it being extended through virtual practice which is adjusted among the teachers’ council/meeting in the framework of “the battle in the front line”. The teachers’ meeting is gradually transformed into an ‘Educational Organization-A Learning and Practice Community’ through the participatory discussions which take place in it. While the ‘active ‘ teachers’, are strengthened and find their ‘voice’ in daily issues relevant to the management and the administration of their school, their personal interest and meaning in their Job is gradually regained. The ‘Experiential Education’, ‘Group dynamics’, ‘Learning Productive Exploration’ and the ‘Modern Educational Leadership’ play a leading role in the above. The strategic plan of the first 100 days (Project ‘ 100 ‘) regarding the school management and administration is unfolded through a step by step case study…
Keywords: ‘Participatory administration and management’, Project ‘ 100 ‘, ‘Educational Leadership’, ‘Case Study’, ‘Active teacher’s Council/Meeting’
- Η φιλοσοφία:
Η συγκεκριμένη πρόταση συντονισμού σχολικής μονάδας κατά τις εκατό πρώτες ημέρες (Project 100) της λειτουργίας του είναι αποτυπωμένη σε επτά συν ένα (7+1) βήματα κι αφορά στην περίπτωση λειτουργίας της Σχολικής Μονάδας ως «Οργανισμός Μάθησης».
Το «σύστημα ενεργειών» των πρώτων εκατό ημερών (Project ‘100’), που ακολουθεί, αποτελεί ένα παράδειγμα στο οποίο λαμβάνουν χώρα οι βασικές προϋποθέσεις για την αλλαγή νοοτροπίας στον Οργανισμό-Σχολική Μονάδα και τη σταδιακή διαμόρφωση μιας διαφορετικής οργανωσιακής κουλτούρας μέσω της καθιέρωσης μορφών επικοινωνίας σύγχρονων μορφών εκπαιδευτικής διοίκησης. Πρόκειται για οργανωσιακά μοντέλα που πέρα της πολυεπιστημονικής θεώρησής τους και της έμφασής τους σε πρακτικά ζητήματα, φαίνεται να δίνουν «φωνή» και «χώρο δράσης» στο Σύλλογο Διδασκόντων ως όργανο «Συναπόφασης» και «Συνευθύνης» στο πλευρό του «Διευθυντή-Συντονιστή-Ηγέτη». Γεγονός που δεν μειώνει, αντιθέτως, αναβαθμίζει το ρόλο και το έργο του (Αθανασούλα-Ρέππα, 2008, 92, Χατζηπαναγιώτου, 2010). Στο παραπάνω πλαίσιο οι σύγχρονες Θεωρίες των ανοικτών συστημάτων [η συστημική θεωρία (D. Katz–R. Kahn) διοίκηση ολικής ποιότητας (T.Q.M) (J. Woodward), η διοίκηση μέσω στόχων (M.B.O) (P. Drucker), το πολιτιστικό πρότυπο, το πολιτικό πρότυπο κ.ά)] συνυπάρχουν με τις Νεοκλασικές [ θεωρία ανθρώπινης συμπεριφοράς (E. Mayo), η κίνηση ανθρώπινες σχέσεις (D. McGregor– A. Maslow), η σχολή της επιστήμης της συμπεριφοράς (C. Argyris)] επιτυγχάνοντας έτσι την εξισορρόπηση μεταξύ της ‘εκλογίκευσης’ και του ‘εξανθρωπισμού’ της λειτουργίας της Οργάνωσης και Διοίκησης της Σχολικής Μονάδας
Το εν λόγω «Project 100» αποτελεί πιλοτική εφαρμογή σε πολυθέσιο σχολείο ΕΑΕΠ της χώρας και παρατίθεται ως δείγμα Συμμετοχικής Οργάνωσης-Διοίκησης της Σχολικής Μονάδας.
- Τεκμηρίωση-Ο καινοτόμος χαρακτήρας και η παιδαγωγική αξία του project “100”
Ο καινοτομικός χαρακτήρας της εν λόγω πρότασης, σε επίπεδο θεωρητικής τεκμηρίωσης, αφορά σε δύο άξονες. Έναν γενικό κι έναν ειδικότερο.
Α/ Ο πρώτος, ο γενικός άξονας, αναδεικνύει τη σχεσιακή διάσταση και την εργασία στην ομάδα ως κριτική απελευθερωτική και, παράλληλα, συμμετοχική /δημοκρατική δυνατότητα βάσει της Κριτικής Θεωρίας (Belenky–Stanton, 2006, Θεριανός, 2006, Κοσσυβάκη, 1998, Freire, 1977a). Σύμφωνα με τον Πασιαρδή η σημασία της ‘μη κατευθυντικής μορφής διοίκησης’ είναι μεγάλη καθώς:«…α) η δυναμική της ομάδας είναι ισχυρότερη από τις φυσικές δυνατότητες των μεμονωμένων ατόμων, β) τα κίνητρα τα οικονομικά είναι σημαντικά, ωστόσο, δεν αποτελούν τη μόνη παρώθηση των δασκάλων, γ) οι εκπαιδευτικοί αντιδρούν σε οτιδήποτε τους επιβάλλεται από τα πάνω (διοίκηση) ως ομάδα, κυρίως, και όχι ως άτομα, δ) αξιοποιούν ως κύριο μέσο προστασίας τους την «άτυπη οργάνωση» που είναι πολύ πιο ουσιαστική για κείνους από ότι ο επίσημος φορέας εξουσίας.» (2004, 7-10)
Υπό αυτήν την έννοια, είναι η Ομάδα που θέτει τους στόχους της και πασχίζει για την επίτευξή τους και όχι ο Διευθυντής. Εκείνος τελεί σε ρόλο ‘Διευκολυντή’ της ‘Επικοινωνίας’ και παράλληλα σε ρόλο ‘Εμψυχωτή- Συντονιστή-Ερευνητή’ της ‘Ομάδας Έργου’(Lewin, et.al., 1960, Altrichter, et al, 2001).
Β/ Σχετικά με το δεύτερο, τον ειδικότερο άξονα, σημειώνεται ότι η πρόταση αντλεί τη γνώση και τη δυναμική της από εθνικές εμπειρίες που μπορούν να αποτελέσουν μία ουσιαστική βάση συζήτησης για τη λειτουργία ενός Χειραφετικού- Κριτικού και, παράλληλα, Δημιουργικού μοντέλου Διοίκησης και Ηγεσίας στο χώρο της Εκπαίδευσης (Πηγιάκη, 2006, Αθανασούλα-Ρέππα, 2008, Τερεζάκη, 2012). Τέτοιες εμπειρίες είναι :
α/ η Εμπειρική εκπαίδευση και η συμμετοχική συζήτηση ως μορφή αποτελεσματικής μάθησης- επικοινωνίας -αναστοχασμού από το πεδίο της Εκπαίδευσης Ενηλίκων (Κόκκος, 2005 Δακοπούλου, κ.ά, 2012, Κυριάκης-Τερεζάκη, 2012),
β/ η Δυναμική της Ομάδας ως θεωρία και πρακτική της Συστημικής Ψυχολογίας κι Εκπαιδευτικής Διοίκησης (Goleman, 2002, Αρχοντάκη-Φιλλίπου, 2003, Πασιαρδής, 2004, Τοδούλου, 2010),
γ/ η Ευρετική-Ανακαλυπτική προσέγγιση και ο Κοινωνικός Εποικοδομισμός (social constructivism) ως σύγχρονες επιστημολογικές απόψεις,
δ/ τα Επιμορφωτικά Προγράμματα που υλοποιήθηκαν στηριγμένα στις αρχές και στις πρακτικές της Εκπαίδευσης Ενηλίκων μέχρι στιγμής στη χώρα (Μείζον Πρόγραμμα Επιμόρφωσης, ΥΠΔΒΜΘ-ΠΙ, 2011, Πρόγραμμα «Σχολεία Δεύτερης Ευκαιρίας» 2002, Πρόγραμμα «ΜΕΛΙΝΑ»-Εκπαίδευση και Πολιτισμός, 1995, κ.ά).
- “Project 100”-Μελέτη Περίπτωσης
Προκειμένου οι αναγνώστες να ανασύρουν προσωπικές εμπειρίες-βιώματα και να κατανοήσουν, τόσο το θεωρητικό υπόβαθρο, όσο και τη δυνατότητα αξιοποίησης στην πράξη της παρούσας ενότητας, επιστρατεύεται στη συνέχεια η εκπαιδευτική τεχνική της Μελέτης Περίπτωσης στον εκπαιδευτικό οργανισμό (Μπρίνια, 2010).
ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ
Άπειρος διευθυντής αναλαμβάνει για πρώτη χρονιά τη διοίκηση άγνωστης σε αυτόν αστικής σχολικής μονάδας. Πρόκειται για 12 θέσιο σχολείο ΕΑΕΠ στο οποίο φοιτούν 250 μαθητές κι εργάζονται 30 εργαζόμενοι. Το σχολείο του οποίου ο Σύλλογος Διδασκόντων χαρακτηρίζεται ως ανομοιογενής κι αποτελείται από 26 άτομα (μόνιμο προσωπικό, αναπληρωτές και ωρομίσθιοι δάσκαλοι και ειδικότητες) συστεγάζεται με κλασικό και ολοήμερο νηπιαγωγείο (3 νηπιαγωγοί). Σ’ αυτό λειτουργεί, επίσης, κυλικείο (1 εργαζόμενη) και η υπεύθυνη καθαριότητας (1 άτομο).
Με τον ερχομό του στο σχολείο ο διευθυντής ενημερώνεται από συναδέλφους για την μη ικανοποιητική λειτουργία της σχολικής μονάδας λόγω «κλίματος» μεταξύ των εκπαιδευτικών και της προηγούμενης ηγεσίας αλλά και των εκπαιδευτικών μεταξύ τους. Οι μόνιμοι εκπαιδευτικοί του σχολείου επικαλούνταν άλλοτε τη μακρόχρονη “lasses faire” διοίκηση κι άλλοτε την ‘αυταρχική ηγεσία’ των τελευταίων χρόνων εμφανίζοντάς τες ως αιτίες αρνητικού και διασπαστικού κλίματος στο σύλλογο διδασκόντων. Συνεπώς, και ως τους λόγους (έξω από τους ίδιους) στους οποίους επιρρίπτονταν η ευθύνη για την μη παραγωγή καινοτομικού έργου πλην του ‘υποχρεωτικού’ (παραδοσιακού μαθήματος και παραδοσιακών σχολικών εορτών).
Ο Διευθυντής αφουγκράστηκε όσο το δυνατόν πιο πολλές πλευρές (οπτικές) συναδέλφων/συνεργατών και από διαφορετικές θέσεις ευθύνης πριν καταλήξει στο συμπέρασμα ότι η επικοινωνία στη σχολική μονάδα είναι «κλειστή».
Στην έλλειψη ‘ανοικτής επικοινωνίας’ αποδίδονταν επίσης το γεγονός ότι ο συντονιστής είχε αρχίσει να διαισθάνεται, ήδη, την ύπαρξη άτυπων αντιτιθέμενων μεταξύ των εκπαιδευτικών/εργαζόμενων ομάδων και την μεταξύ τους διαπάλη για την επικράτηση της μιας ή της άλλης άποψης. Και ήταν τότε που ο ίδιος εξέλαβε την εν λόγω κατάσταση ως πρόκληση για την ανατροπή της. Σκοπός του η αλλαγή του τρόπου σκέψης των εκπαιδευτικών (συνεργατών) ως το πρώτο βήμα για την μακροπρόθεσμη ‘αλλαγή’ της ‘κουλτούρας’ του Οργανισμού.
Αντιτείνοντας από την πλευρά του τη σπουδαιότητα να αναλαμβάνει η κάθε Προσωπικότητα/εργαζόμενος το μερίδιο της προσωπικής του ευθύνης προσκάλεσε τους εκπαιδευτικούς να συνδιαμορφώσουν την κατεύθυνση της σχολικής τους μονάδας με βάση τα ιδιαίτερα ενδιαφέροντα, τις ιδέες τους, τα ‘θέλω’ των μαθητών τους και τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της γειτονιάς τους, εκ νέου. Στη συνέχεια όλοι μαζί αυτοδεσμεύτηκαν να τηρήσουν τους κανόνες λειτουργίας του σχολείου, να υλοποιήσουν και να αποτιμήσουν τη πρακτική και τη δράση τους.
Ωστόσο, η θεωρία πάντα απέχει από την πράξη… Στην πορεία των 100 ημερών ο Διευθυντής είχε πολλά να αντιπαλέψει μέσα στο Σύλλογο Διδασκόντων. Ορισμένα τα διαχειρίστηκε. Άλλα προϋποθέτουν ο ίδιος να μετακινηθεί από πάγιες αντιλήψεις ή πρακτικές του ώστε να αντιμετωπίσει πιο αποτελεσματικά τη συνέχεια… Παρόλα αυτά κανείς δεν υποτιμά το ‘πρώτο σκαλί ‘ .
- 1. Ορισμοί σε όρους Εκπαιδευτικής Διοίκησης- Οργανωσιακής Συμπεριφοράς
Κλασική προσέγγιση: Πρόκειται για την παραδοσιακή θεωρία της Διοίκησης η οποία εστιάζει στην αποτελεσματικότητα του οργανισμού, ενώ το ενδιαφέρων των διοικητικών στελεχών στο πλαίσιό της είναι εστιασμένο στην οργάνωση της εργασίας και στην αύξηση της παραγωγικότητας. Προσέγγιση η οποία παραβλέπει τον ανθρώπινο παράγοντα και δίνει έμφαση στην ορθολογική οργάνωση και στον καταμερισμό της εργασίας (Χατζηπαναγιώτου, 2010, 27).
Πολιτικό πρότυπο-σύγκρουση υποομάδων: Πρόκειται για μία σύγχρονη προσέγγιση της Εκπαιδευτικής Διοίκησης που εστιάζει σε ζητήματα διανομής και διαχείρισης της εξουσίας και στη λήψη αποφάσεων μέσω της σύγκρουσης μεταξύ υποομάδων. Υποθέτει ότι οι αποφάσεις προκύπτουν από τη διαπραγμάτευση, οι υποομάδες αντιμετωπίζονται ως ομάδες συμφερόντων, η σύγκρουση θεωρείται μία φυσιολογική κατάσταση, ενώ θεωρεί ότι οι στόχοι στον οργανισμό είναι ασταθείς και μπορούν να αμφισβητηθούν αποτελώντας βασικό συστατικό της διαμάχης των υποομάδων (Αθανασούλα Ρέππα, 2008, 89-92).
Πολιτισμικό πρότυπο-πρότυπο κουλτούρας: Πρόκειται σύγχρονη προσέγγιση της Εκπαιδευτικής Διοίκησης που επικεντρώνεται στην αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού λαμβάνοντας υπόψη τα πιστεύω και τις αξίες των μελών του. Όλοι οι ορισμοί που έχουν διατυπωθεί για την κουλτούρα συγκλίνουν ότι πρόκειται για τα πιστεύω, τις αντιλήψεις, τις στάσεις, τις αξίες, τις συμπεριφορές, τα σύμβολα, τις ιδεολογίες, τις παραδόσεις, τους μύθους τις προσδοκίες, τις συνήθειες κλπ που επηρεάζουν και διαμορφώνουν το κλίμα και την ατμόσφαιρα του οργανισμού. Όπου οι στόχοι και οι αξίες είναι σταθερές ο οργανισμός έχει πιθανότητες να διατηρήσει τη συνοχή του. Για το λόγο αυτό οι στόχοι πρέπει να είναι διατυπωμένοι με σαφήνεια και σε συνάρτηση με τις αξίες του οργανισμού καθώς έτσι διευκολύνεται η διατύπωση του οράματος του οργανισμού (Πασιαρδής, 2004, 150).
Κυρίαρχη κουλτούρα-ύπαρξη υποομάδων (υποκουλτούρα): Το αποτέλεσμα της δύναμης που έχει η ηγεσία μέσω της κυρίαρχης κουλτούρας είναι να μπορέσει να δημιουργήσει ένα σύνολο ανθρώπων (μαθητές, εκπαιδευτικούς, γονείς) που πιστεύουν κι εμπνέονται από το έργο του σχολείου. Βεβαίως η εγκαθίδρυση αυτού του τύπου κουλτούρας συναρτάται με ‘προικισμένη’ ηγεσία, καθώς στις σύγχρονες σχολικές μονάδες -δεδομένης της ποικιλίας των χαρακτηριστικών τους- δημιουργούνται περισσότερες από μία ομάδες (υποομάδες) με διαφορετικές (υπο)κουλτούρες και ανταγωνιστικά φαινόμενα, τόσο μεταξύ τους, όσο και με την κυρίαρχη κουλτούρα (Αθανασούλα Ρέππα, 2008, 83-89).
Ανοικτό (κλειστό) Σύστημα Διοίκησης: Η συστημική θεωρία θεωρεί τον οργανισμό ως ένα ανοικτό σύστημα που αλληλεπιδρά με το εξωτερικό περιβάλλον και με το οποίο προσπαθεί να βρίσκεται σε ισορροπία. Η δραστηριότητα κάθε επιμέρους τμήματος (υποσυστήματος) του συστήματος επιδρά κι επηρεάζει και τη δραστηριότητα των υπολοίπων υποσυστημάτων του εσωτερικού ή εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Από την αλληλεπίδραση με το περιβάλλον δημιουργείται ένας κύκλος εισερχόμενων κι εξερχόμενων δεδομένων (ανατροφοδότηση). Σχετική με την παραπάνω θεώρηση είναι η συγκυριακή θεωρία που με δεδομένο ότι ο οργανισμός βρίσκεται σε συνεχή διάλογο με το περιβάλλον θεωρεί ότι δεν υπάρχει ένας μόνο τρόπος αποτελεσματικής διοίκησης, αφού κάθε σύστημα και υποσύστημα είναι μοναδικό και απαιτεί ειδική ανάλυση, συνεπώς ποικίλα μοντέλα ηγεσίας ή σύνθεση μοντέλων είναι δυνατόν να αξιοποιηθούν (Χατζηπαναγιώτου, 2010, 34-35).
Μοντέλο Οργανωμένης Αναρχίας (“lasses faire”) και Μοντέλο Χαλαρής Συνοχής: Το πρώτο διακρίνεται από τον ευκαιριακό χαρακτήρα λύσεων στα προβλήματα και την έλλειψη καθορισμένων στόχων. Συνεπώς, από την ρευστή συμμετοχή των μελών και τη ρευστότητα των μέσων και των τακτικών που λαμβάνουν χώρα. Το δεύτερο, όπως και το πρώτο, συναινεί στο ότι κάθε υποσύστημα πρέπει να διατηρεί την αυτονομία του, ωστόσο το σύστημα στην ολότητά του διακρίνεται από έλλειψη κεντρικού συντονισμού, εφόσον η σύνδεση μεταξύ των υποσυστημάτων του αφήνεται χαλαρή και σε αβέβαιη βάση (Χατζηπαναγιώτου, 2010, 34-35).
Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ): Στο πλαίσιο της σύγχρονης αυτής προσέγγισης αξιοποιούνται η συλλογική προσπάθεια και ο συναινετικός τρόπος λήψης απόφασης. Στόχος της είναι η ικανοποίηση του πελάτη (παιδιών, εκπαιδευτικών, γονιών, εκπροσώπων φορέων κλπ). Βασίζεται στην επιστημονική ανάλυση και στην επιθυμία για διαρκή βελτίωση μέσα στον οργανισμό και σε κάθε μέλος/μέρος του ξεχωριστά. (Μπρίνια, 2008). Αποφεύγονται έτσι φαινόμενα αναζήτησης της λύσης του προβλήματος σε παραμέτρους έξω από τον εαυτό και την προσωπική δέσμευση (συναπόφαση) κι ευθύνη (συνευθύνη) για τη μη ανάληψη και διεκπεραίωση της όποιας ‘Πρωτοβουλίας’ (Θεριανός, 2006).
Διαισθητικός Ηγέτης: Ο Ηγέτης που δρα και λειτουργεί έντονα υποκινούμενος από τις ανορθολογικές διεργασίες του εγκεφάλου, καθώς με αυτές (διαίσθηση, αισθητηριακή αντίληψη κλπ) διευρύνει τα όρια της εκλογικευμένης εικόνας που διαθέτει προσδίδοντας προσωπικό νόημα σε παρατηρήσεις κι εμπειρίες (Dirkx, 1997, Goleman, 2002, Cranton, 2006, Μπουραντάς, 2005).
3.2. Στοχοθεσία της πρότασης
Σκοπός της παρούσας πρότασης είναι να εξοικειωθούν οι αναγνώστες της στα ακόλουθα ζητήματα που προβληματίζουν και δύναται να επιλυθούν μέσα από την πρακτική της «Συμμετοχικής Συζήτησης» στη σχολική μονάδα. Προς την ίδια κατεύθυνση λειτουργούν και οι επιμέρους στόχοι της (UNESCO, 2002).
ΓΝΩΣΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ (τα άτομα γνωρίζουν)
Στο πλαίσιο αυτό εντοπίστηκε η ανάγκη τα άτομα :
να κατανοούν ένα minimum σώμα γνώσης (με απώτερο στόχο την προσωπική δέσμευση-ανάληψη πρωτοβουλίας),
να προάγουν-διαχωρίζουν τα ίδια τα ποιοτικά χαρακτηριστικά της διαδικασίας του διαλόγου,
να αναδεικνύουν-κατονομάζουν περισσότερες της μίας πρότασης ως τρόπο επίλυσης της προβληματικής κατάστασης ,
να αντιλαμβάνονται-αναγνωρίζουν τη δημιουργία φιλικού κι επικοινωνιακού κλίματος στην εργασία ως το ‘ήμισυ του παντός’
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ (τα άτομα αισθάνονται)
Στο πλαίσιο αυτό εντοπίστηκε η ανάγκη τα άτομα :
να αντιδρούν-λειτουργούν σε κλίμα ασφάλειας/ανωνυμίας στη μικρή ομάδα (δεν ενδιαφέρει το ‘ποιος’ το λέει αλλά το ‘τι’ λέει),
να ενσυναισθάνονται πιο σιωπηλά άτομα και να δημιουργήσουν τις προϋποθέσεις του να «βγουν κι εκείνα μπροστά»,
να νιώθουν την αίσθηση διαρκούς συμμετοχής και ανατροφοδότησης στο πλαίσιο της νέας οργανωτικής και διοικητικής πρότασης,
ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ (ΣΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ) (τα άτομα θέλουν και μπορούν)
Στο πλαίσιο αυτό εντοπίστηκε η ανάγκη τα άτομα:
να επιλύουν κρίσιμα ζητήματα των πρώτων 100 ημερών που ταλανίζουν την Ομάδα,
να συμμετέχουν ισότιμα ως μέλη του συλλόγου στο διάλογο (οριοθέτηση ατόμων που συνήθως καπελώνουν τη συζήτηση),
να αποδέχονται-καλλιεργούν την έννοια της ‘ενσυναίσθησης’ μεταξύ συναδέλφων (με απώτερο στόχο το να λειανθούν οι άκαμπτες αντιτιθέμενες θέσεις),
να αυτορυθμίζονται-διορθώνουν τη συμπεριφορά τους μέσω της λειτουργίας της Ομάδας,
να ασκούνται στον αυτοέλεγχο και στην προσωπική αποτίμηση των απόψεων και των πράξεών τους,
να αποδέχονται στην αναγκαιότητα επένδυσης χρόνου σε ζητήματα που αποδίδουν σε μακροεπίπεδο,
να προγραμματίζουν-σχεδιάζουν τις δράσεις προτεραιότητας,
να στοχάζονται-ελέγχουν τις ατομικές πρακτικές κι εκείνες του Συλλόγου Διδασκόντων
ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗ ΑΞΙΑ
Ο Διευθυντής-Συντονιστής ως ισότιμο μέλος της Ομάδας του Συλλόγου αποκτά πρόσβαση σε όλα τα πρόσωπα και στις υποομάδες,, συνεπώς, εξαιρετική γνώση κι ‘έλεγχο’ της κατάστασης.
Από την πρώτη στιγμή θεμελιώνεται μια ουσιαστική παρέμβαση/αλλαγή στην οργανωσιακή ‘κουλτούρα’ αφού προάγεται η επικοινωνία και η διακίνηση ιδεών, απόψεων και πρακτικών των εργαζόμενων στο σχολείο που αίρουν τις παγιωμένες.
- Η πρόταση στην πράξη βήμα προς βήμα
Η πρόταση που μπορεί να λειτουργήσει και ως μορφή ‘Ενδοσχολικής Επιμόρφωσης’ ξεδιπλώνεται σε 7 συν 1 βήματα. Σε κάθε βήμα προηγείται η σκοποθεσία και οι οδηγίες υλοποίησης των δράσεων και των δραστηριοτήτων από τις οποίες προκύπτουν οι ενεργητικές εκπαιδευτικές τεχνικές επικοινωνίας και δράσης που αξιοποιούνται στην πράξη.
v ΒΗΜΑ 1. ΕΝΑΡΚΤΗΡΙΑ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ (α): Προσδοκίες και σύναψη συμβολαίου μεταξύ των μελών του συλλόγου διδασκόντων (7 /09/ 2011)
Σκοπός: η γνωριμία των μελών της νέας ομάδας, η γνώση από πλευράς νέας διεύθυνσης των αναγκών και των προσδοκιών των μελών της ομάδας, η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών και η σύναψη του συμβολαίου μεταξύ τους.
Τεχνικές: δυάδες-τετράδες-ολομέλεια, επίλυση προβλήματος
Σκεφτείτε σε ζευγάρια και μοιραστείτε μια θετική στιγμή – εμπειρία που βιώσατε στο παρελθόν ως μέλλος συλλόγου διδασκόντων,
Προσδιορίστε σε τετράδες τα συστατικά στοιχεία που συνέβαλλαν στην εμπειρία της καταγραφής της συγκεκριμένης στιγμής ως ‘θετικής’ ,
Δώστε στην ομάδα σας ένα παρατσούκλι πριν λάβετε μέρος στην ολομέλεια συζήτηση.
ΟΛΟΜΕΛΕΙΑ 1
Επιστρέφοντας στις ομάδες σας συζητείστε τώρα τι προσδοκάτε από τη λειτουργία του παρόντος συλλόγου διδασκόντων (τι επιθυμείτε); τι απεύχεστε; Εσείς πώς θα συμβάλλετε στην επιτυχία των προσδοκιών σας; (τι δίνετε ως άνθρωποι και ως επαγγελματίες;) Με το ίδιο ή άλλο παρατσούκλι προσέλθετε στην δεύτερη ολομέλεια…
ΟΛΟΜΕΛΕΙΑ 2
ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗΣ
v ΒΗΜΑ 2. ΕΝΑΡΚΤΗΡΙΑ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ (β) : Επίλυση προβλήματος στην ομάδα. Το ζήτημα της «αναπλήρωσης των συναδέλφων» στη διάρκεια του έτους (9/9/2011)
Σκοπός: η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης και ασφάλειας στην ομάδα, η δέσμευση των μελών της ομάδας για την τήρηση των καθηκόντων τους απέναντι στην ομαλή λειτουργία της σχολικής μονάδας, η από πλευράς τους ανακάλυψη τρόπων και μεθόδων αναπλήρωσης των απουσιών τους.
Τεχνικές: ατομική έκφραση-εργασία σε ζεύγη-ομαδική εργασία, επίλυση προβλήματος.
(Ατομική έκφραση) Πώς έρχεστε σήμερα σε αυτή τη συνάντηση; Ή πώς νιώθετε τώρα με μια λέξη ή μια φράση;
(σε ζεύγη) Διαλέξτε ένα άτομο με το οποίο συνεργάζεστε πολύ καλά! Συζητήστε στις δυάδες σας πώς λύθηκε το ζήτημα αναπλήρωσης της δικής σας απουσίας από Σύλλογο Διδασκόντων του σχολείου που υπηρετούσατε στη δεδομένη χρονική στιγμή. Πώς νιώσατε γι αυτό;
(σε τετράδες) Στη συνέχεια αναζητείστε ένα ακόμη ζευγάρι με το οποίο συνεργάζεστε επίσης πολύ καλά και δημιουργείστε μία τετράδα. Συζητείστε και προτείνετε στην ολομέλεια τις τρεις πιο αποτελεσματικές πρακτικές αναπλήρωσης των απουσιών συναδέλφων στη σχολική μονάδα. Αφού ολοκληρώσετε τη συζήτηση και καταλήξετε στα συμπεράσματά σας, δώστε ένα παρατσούκλι στην ομάδα σας και ορίστε τον εκπρόσωπο που θα παρουσιάσει τη δουλειά σας στην ολομέλεια.
ΟΛΟΜΕΛΕΙΑ
v ΒΗΜΑ 3. ΑΝΑΣΤΟΧΑΣΜΟΣ-ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ΕΝΑΡΚΤΗΡΙΑΣ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗΣ (19/09/2011)
Σκοπός : να διαφανεί πώς βίωσαν τα άτομα την εναρκτήρια συνάντηση, κυρίως όμως να υπάρξει μία ανατροφοδότηση σχετικά με το αν νομιμοποιήθηκε ο συντονιστής/διευθυντής να αξιοποιεί τις εναλλακτικές μορφές επικοινωνίας και διαλόγου στο συλλογικό όργανο.
Τεχνικές: ατομική έκφραση- συμπλήρωση ερωτηματολογίου.
Η Εναρκτήρια Συνάντηση στο Δημοτικό Σχολείο πραγματοποιήθηκε μέσα από έναν κύκλο συζητήσεων που πραγματοποιήθηκαν μεταξύ των μελών της σχολικής μας κοινότητας. Αναστοχαζόμενος/η τις συζητήσεις μας αυτές και με βάση όσα βίωσα τις μέρες αυτές στη σχολική μας μονάδα:
Α/ Έμαθα-κατανόησα-συνειδητοποίησα (γνώσεις):
Β/ Ένιωσα-αισθάνθηκα (συναισθήματα-στάσεις):
Γ/ Μπόρεσα (δεξιότητες-εν δυνάμει ικανότητες):
v ΒΗΜΑ 4: ΑΝΑΣΤΟΧΑΣΜΟΣ της πρώτης ΣΥΝΑΝΤΗΣΗΣ με τους ΓΟΝΕΙΣ των μαθητών: ( 7/10/2011, ώρα 13.15 μετά τη λήξη 6ωρου μαθήματος)
Σκοπός: η αποτίμηση της Α συνάντησης γονέων-εκπαιδευτικών του σχολείου που πραγματοποιήθηκε στις αρχές του Οκτώβρη. Ακολουθείται η γνωστή πορεία διαμόρφωσης της ομάδας και αναδεικνύονται οι ανάγκες και το σχέδιο δράσης της σχολικής κοινότητας σταδιακά.
Τεχνικές: ατομική έκφραση-εργασία σε ζεύγη- ομαδική εργασία, η τεχνική De Bonno ως εναλλακτική μορφή αποτίμησης των προτάσεων των εκπαιδευτικών.
(…ατομικά) Πώς έρχεστε στη σύσκεψή μας; Ή πώς νιώθετε; (περιγράψτε με μία εικόνα μία φράση ή ένα συναίσθημα):
(…σε ζεύγη) Διαλεχτείτε σε ζευγάρια ώστε να βρεθείτε μαζί άτομα που επιθυμείτε να μοιραστείτε κάτι μαζί. Στοχαστείτε την αρχή -τη διάρκεια- τη λήξη της συνάντησης που είχατε με τους γονείς στην τάξη. Στη συνέχεια πρώτα ο ένας και μετά ο άλλος περιγράψτε ως τρίπτυχο το συναίσθημα που συνόδεψε τις παραπάνω φάσεις. (Ο καθένας σκέφτεται μόνος δίχως να ανταλλάξει την εμπειρία).
Από την πλευρά σας, ως οικοδεσπότες στον εργασιακό σας χώρο, τι δώσατε στους γονείς των μαθητών του σχολείου μας; (δηλαδή, τι τους προσφέρατε; Καταγράψτε το)
Εκείνοι, οι γονείς, από τη δική τους την πλευρά τι σας προσέφεραν; (τι πήρατε από αυτούς στην πρόσκλησή σας; Καταγράψτε το)
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΜΠΕΙΡΙΩΝ – ΟΛΟΜΕΛΕΙΑ
(σε τετράδες) Επιλέξτε ένα ακόμη ζευγάρι με το οποίο νιώθετε επίσης άνετα για να δημιουργήσετε τώρα μία τετράδα (μικρή ομάδα) και να συζητήσετε στη συνέχεια.
Από τη βιωμένη εμπειρία σας -στο πλαίσιο της συνάντησης με τους γονείς- πιθανά υπήρξε κάτι που θα θέλατε να το μοιραστείτε εδώ στην ομάδα των συνεργατών κι ενδεχομένως να το προσφέρετε ως δείγμα καλής πρακτικής (δώρο προς τους συναδέλφους).
Θα κληθείτε στη συνέχεια να παρουσιάσετε μέσω ενός εκπροσώπου σας στην ολομέλεια την πρότασή σας, καθώς και το παρατσούκλι της ομάδας σας. Επιλέξτε ποια από τα παρακάτω χρωματιστά καπέλα (De Bonno, 1995) θα ταίριαζαν ως δομικά στοιχεία στην πρότασή σας; (στο τραπέζι υπάρχουν έγχρωμα καπέλα εκτυπωμένα σε φύλλο Α4 που βοηθούν την παρουσίαση της πρότασης των εκπαιδευτικών)
Όσοι χαρίσατε/υπαινιχθήκατε εμπειρία προερχόμενη από ρεαλιστικά δεδομένα, γεγονότα, επιχειρήματα, ή αριθμούς, χρησιμοποιείστε το άσπρο καπέλο (ρεαλιστές).
Όσοι χαρίσατε/υπαινιχθήκατε την αισιόδοξη και θετική πλευρά των γεγονότων, επιλέξτε/φορέστε το κίτρινο καπέλο (αισιόδοξοι).
Όσοι χαρίσατε κάτι που ανιχνεύσατε αναδεικνύοντας την αντίθετη άποψη από τη φαινομενική (ρεαλιστές) και τα αντεπιχειρήματα ή τις αντιθέσεις επιλέξτε/φορέστε το μαύρο καπέλο («δικηγόροι του διαβόλου»).
Όσοι με το δώρο σας χαρίσατε/υπαινιχθήκατε δημιουργικές και συνθετικές λύσεις, επιλέξτε/φορέστε το πράσινο καπέλο (δημιουργικοί-ευφάνταστοι-καινοτόμοι).
Όσοι με το δώρο σας συστήνετε την αντίδραση στα επιχειρήματα ή τη διαχείριση στις καταστάσεις κατά τρόπο παρορμητικό (συναισθηματικοί) επιλέξτε/φορέστε το κόκκινο καπέλο.
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ- ΟΛΟΜΕΛΕΙΑ
v ΒΗΜΑ 5: ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΓΙΑ ΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΚΥΛΙΚΕΙΟ με τους εκπαιδευτικούς διχασμένους για τη λειτουργία του (λόγω κρίσης) 17/10/2011
Σκοπός: Συνάντηση του εργατικού δυναμικού της Σχολικής Μονάδας (εκπαιδευτικών, νηπιαγωγών, υπεύθυνης καθαριότητας) προκειμένου να συζητηθεί το ζήτημα της βιωσιμότητας του Σχολικού Κυλικείου με πρωτοβουλία τους. Η πρόταση αφορά στη διερεύνηση της πρόθεσης μετασχηματισμού της πρακτικής τους, καθώς εάν πρώτοι στήριζαν το κυλικείο τότε θα λειτουργούσαν: α) αλληλέγγυα ως καταναλωτές απέναντι στη συνάδελφο-υπεύθυνη του κυλικείου και β) υποστηρικτικά, ως επαγγελματίες, απέναντι στη σχολική δομή.
Τεχνικές: διεργασία της ομάδας (ατομικά, σε δυάδες, σε τετράδες), πρόσκληση ειδικού στην τάξη, μελέτη περίπτωσης-επίλυση προβλήματος
ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ
Εισήγηση-Παρουσίαση της Προβληματικής Κατάστασης από τον επισκέπτη-ειδικό στην ομάδα (5 λεπτά). Η υπεύθυνη του κυλικείου θέτει το πρόβλημα:
«.. Τη δουλειά μου την αγαπώ πολύ! Όμως λόγω του ότι εδώ και δύο χρόνια αντιμετωπίζει μεγάλο οικονομικό πρόβλημα θα αναγκαστώ να την εγκαταλείψω. Όμως πριν φτάσω εκεί θέλω να παλέψω ακόμη περισσότερο. Θέλω λοιπόν να την διαμορφώσω λίγο διαφορετικά με κατεύθυνση την καλύτερη ποιότητα. …Σκέφτομαι να βάλω κι έναν φούρνο ώστε να ψήνω φρέσκο το καθετί το πρωί στο σχολείο. Στη συνέχεια θα μπορούσαμε ίσως να ενημερώσουμε τους γονείς και τα παιδιά γι αυτές τις αλλαγές. Θέλω να ξέρετε ότι όπως τάιζα τα παιδιά μου με φρέσκα υλικά τα ίδια υλικά φροντίζω να έχω και μέσα στο κυλικείο.»
3 Ομάδες (τετράδες έργου) διαλόγου (30 λεπτά)
Οι εκπαιδευτικοί της σχολικής μονάδας επιχειρούν την επίλυση του Προβλήματος με δεδομένη την αναγκαιότητα λειτουργίας του κυλικείου μέσα στο χώρο του Σχολείου για όλους τους λόγους που και η υπεύθυνη προανέφερε.
Άξονες συζήτησης (τίθενται από το συντονιστή)
Α/ Ποιες αναστολές θα είχαμε ως εργαζόμενοι αλλά και ως γονείς να ψωνίσουμε ή να κεράσουμε τους συναδέλφους μας από το κυλικείο; (Προσοχή στο α πληθυντικό πρόσωπο «εμείς»)
Β/ Πώς κατά τη γνώμη σας αίρονται οι αναστολές, τι δηλαδή νομίζετε ότι μπορεί να γίνει για την στήριξη του κυλικείου:
β1/ από την πλευρά της υπεύθυνης του κυλικείου;
β2/ από την δική μας πλευρά ως εργαζόμενοι στο χώρο;
Γ/ Επιλέξτε ένα γλυκό ή αλμυρό έδεσμα που θα μας κερνάγατε ως συναδέλφους μέσω του κυλικείου. Αυτό θα είναι και το παρατσούκλι σας!
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΑΠΟΨΕΩΝ ΤΩΝ 3 ΥΠΟΟΜΑΔΩΝ ΣΤΗΝ ΟΛΟΜΕΛΕΙΑ
v ΒΗΜΑ 6: Α ΤΑΚΤΙΚΗ ΑΠΟΓΕΥΜΑΤΙΝΗ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΤΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ (14/11/2011 ώρα 15.30-17.30)
Σκοπός: η επίλυση του προβλήματος της αναπλήρωσης των αδειών/κενών των ειδικοτήτων και ο μετασχηματισμός του αρνητικού κλίματος μεταξύ των δασκάλων και ειδικοτήτων σε θετικό στο πλαίσιο της εξεύρεσης άμεσων λύσεων ικανοποιητικών και για τις δύο πλευρές.
Τεχνικές: ατομική έκφραση, εργασία σε ομάδες, ‘έσω κύκλος’-‘έξω κύκλος’, προσομοίωση-μελέτη περίπτωσης
Α. ΣΥΓΚΡΟΤΗΣΗ ΟΜΑΔΑΣ (ΤΥΧΑΙΟΣ ΚΥΚΛΟΣ)
Σύντομη παρουσίαση του καθενός/μίας εκπαιδευτικού ξεχωριστά:
Παρουσίαση σε μικρές ομάδες (τετράδες) του αρχικού εκπαιδευτικού συμβολαίου που είχε συνάψει το μόνιμο προσωπικό του σχολείου με τον ερχομό του στη σχολική μονάδα στην έναρξη της σχολικής χρονιάς πριν την άφιξη των ειδικοτήτων (Σεπτέμβρης 2011)
Β. ΕΣΩ ΚΥΚΛΟΣ – ΕΞΩ ΚΥΚΛΟΣ
Ο «έσω» κύκλος (ειδικότητες σχολείου ΕΑΕΠ) με βάση τη βιωμένη εμπειρία του στο σχολείο: Δομεί ένα κείμενο μιας παραγράφου στο οποίο σχολιάζει τα παραπάνω κι ενσωματώνει τις δικές του σκέψεις.
ΣΤΙΓΜΗ 1 (Σιωπηρή εργασία)
Ο «έξω» κύκλος (δάσκαλοι) Συγκροτείται σε προηγούμενες ομάδες εργασίας (βάσει υλικού), αναλαμβάνει/μελετά τη σχετική πρότασή του περί συμφωνίας αναπλήρωσης των ωρών απουσίας-εφημερίας-έργου στη σχολική μονάδα την οποία τώρα μπορεί να τροποποιήσει προσθέτοντας ή αφαιρώντας ό,τι κρίνει απαραίτητο και το οποίο θα ήθελε να γνωρίζουν οι ειδικότητες (έσω).
ΣΤΙΓΜΗ 2 (αλληλεπίδραση 1)
Ο έσω κύκλος (ειδικότητες) … Παρουσιάζει το κείμενό του στην ολομέλεια.
Ο «έξω» κύκλος …Απαντά με παρέμβαση των εκπροσώπων των ομάδων (αναπλήρωση ωρών απουσίας/εφημερία/έργο σχολείου-θέση).
Ο έσω κύκλος …Συζητά μεγαλόφωνα, οργανώνει την απάντησή του κι εκπρόσωπός του αναλαμβάνει να απαντήσει στο προηγούμενο σχόλιο προσθέτοντας ό,τι κρίνεται απαραίτητο από την ομάδα του προκειμένου να διαφανεί και η δική της θέση (θέση-αντίθεση).
Ο «έξω» κύκλος συνομιλεί με τον «έσω» …Ακούει-καταγράφει ατομικά, εκφράζει ατομική άποψη.
«Έσω-έξω» (πώς θα νιώθατε αν ήσασταν στη θέση οι μεν των δε;).
ΣΥΓΚΡΟΤΗΣΗ ΕΥΡΥΤΕΡΗΣ ΟΜΑΔΑΣ (ΣΥΝΕΙΔΗΤΟΣ ΚΥΚΛΟΣ) – ΜΕΙΚΤΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΔΑΣΚΑΛΩΝ ΚΑΙ ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΩΝ
Δημιουργία Μεικτών Ομάδων (σύνθεση): Οι ομάδες του έξω κύκλου τώρα εμπλουτίζονται ισότιμα από δασκάλους ειδικότητας με κριτήριο το να προσεγγίσουν τα πλέον άγνωστα γι αυτούς άτομα, δημιουργώντας έτσι 4 μεικτές ομάδες (δύο ειδικότητες σε κάθε τριμελή ομάδα)
-Εργασία σε ομάδες: Δημιουργείστε κάτι που υποθετικά μπορείτε να φτιάξετε από κοινού αξιοποιώντας τη φαντασία και τις επιθυμίες σας.
-Βρείτε ένα παρατσούκλι κι έναν εκπρόσωπο για την επόμενη ολομέλεια.
ΟΛΟΜΕΛΕΙΑ 1: Ανακοίνωση έργου-σύναψη νέου συμβολαίου
Κλείσιμο συνεδρίας: Πώς νιώθατε όταν προσήλθατε και πώς φεύγοντας; Πείτε το μια λέξη ή μια φράση και προσδιορίστε το σε ζεύγη.
v ΒΗΜΑ 7: ΑΝΑΣΤΟΧΑΣΜΟΣ ΠΡΑΚΤΙΚΗΣ Α ΤΡΙΜΗΝΟΥ «αναδυόμενος» Β ΤΑΚΤΙΚΗ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΤΟΥ ΣΥΛΛΟΓΟΥ ΔΙΔΑΣΚΟΝΤΩΝ (9-12/2011)
Σκοπός: η αξιολόγηση του έργου και των σχέσεων της ομάδας. Ειδικότερα, τι έγινε καλά, τι δεν έγινε, τι άλλο θα μπορούσε να γίνει; Τι κρατάει η ομάδα και το υιοθετεί ως πρακτική, τι δε λειτούργησε και το αλλάζει; Με τι το αντικαθιστά; Κυρίως, όμως, ποιες νέες ανάγκες αναδύονται στο στρατηγικό σχέδιο και πώς αυτές λαμβάνονται υπόψη στη χάραξή του στην πορεία; Συνεπώς, νέος προγραμματισμός δράσης για β τρίμηνο κοινή συναινέσει!
Τεχνικές: ατομική έκφραση και συζήτηση σε μικρές ομάδες
Στο πλαίσιο αυτό προκύπτει μια συζήτηση χαλαρά δομημένη η οποία αφορά σε ζητήματα όπως: ποιες από τις προσδοκίες που είχαν τεθεί ρητά και άρρητα από τους ίδιους το Σεπτέμβρη, τώρα φαίνεται να έχουν ικανοποιηθεί; τι δεν έγινε; τι άλλο πρέπει να γίνει; Ποια είναι τα κορυφαία θετικά επιτεύγματα του οργανισμού (που πρέπει να διατηρηθούν ως πρακτική) και ποια τα αρνητικά σημεία (που πρέπει είτε να ‘λησμονηθούν’, είτε να τροποποιηθούν με κατάλληλη παρέμβαση);
Α ΖΩΝΗ –ΜΙΚΡΕΣ ΤΑΞΕΙΣ…
Β ΖΩΝΗ –ΜΕΣΑΙΕΣ ΤΑΞΕΙΣ ΚΑΙ ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΕΣ …
Γ ΖΩΝΗ –ΜΕΓΑΛΕΣ ΤΑΞΕΙΣ ΚΑΙ ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΕΣ …
v Συν 1 βήμα ακόμη… ΒΗΜΑ 8: Αυτό αφορά στον ανασχεδιασμό, υλοποιείται με βάση το προηγούμενο (7) (γ τακτική συνάντηση συλλόγου διδασκόντων-Πρόσκληση ‘ειδικού’ στην τάξη (01/02/2012)
Σκοπός: η δημιουργία της κεντρικής φιλοσοφίας της σχολικής μονάδας σε ζητήματα παιδοκεντρικών αρχών κι εφαρμογής επιπλέον μέσων και μεθόδων πέραν των συμπεριφοριστικών. Η επίλυση του προβλήματος της χαμηλής βαθμολογίας και της απαίτησης μειοψηφίας εκπαιδευτικών (δασκάλων και ειδικοτήτων κυρίως) για ‘τιμωρία’ ως αδόκιμη λύση στο φαινόμενο «βία κι επιθετικότητα στη σχολική μονάδα».
Η ανάπτυξη αυτού του σταδίου δεν εμπίπτει στο «Σχέδιο των 100 πρώτων ημερών» (Project 100). Ωστόσο, ήδη, διαφαίνεται η βαθμιαία εμπλοκή των εκπαιδευτικών αρχικά συναισθηματικά κι εν συνεχεία σε επίπεδο κατανόησης των ζητημάτων. Προς την κατεύθυνση αυτή, που συνάδει με τους αρχικούς στόχους του Διευθυντή για τον ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα του οργανισμού, αρχίζει σταδιακά να αποκαλύπτει το επόμενο βήμα της αναδυόμενης στρατηγικής (του/τους) (Τερεζάκη, 2010)
- Αποτελέσματα-Αξιολόγηση
Το «Project 100» εκφράζεται σε επίπεδο ανάληψης ορατού (μετρήσιμου) έργου με τη μορφή αποτελεσμάτων όπως τα ακόλουθα που αποτιμώνται στο ημερολόγιο του Διευθυντή/Ερευνητή:
23/12/2012
“… με τη λήξη του πρώτου τριμήνου, οι εκπαιδευτικοί έχουν αναλάβει 15 προαιρετικά εκπαιδευτικά προγράμματα (περιβάλλον, αγωγή υγείας), αιτήθηκαν για το πρόγραμμα Comenius, συμμετείχαν σε τρεις δίωρες-τρίωρες τακτικές συναντήσεις για να συζητήσουν και να αναστοχαστούν πάνω σε προβλήματα αλλά και πάνω στη χάραξη της πολιτικής του σχολείου (ενδοσχολική επιμόρφωση), πρωτοστάτησαν, ενέκριναν, και λειτούργησαν δύο Σχολές Γονέων, διεξήγαγαν ένα μεγάλο χριστουγεννιάτικο bazaar με έσοδα 1600 ευρώ[1].
Δάσκαλοι και μαθητές παρακολούθησαν δύο θεατρικές παραστάσεις και δύο κινηματογραφικές ταινίες, επισκέφτηκαν παραδοσιακό οικισμό και ζύμωσαν ψωμί, συνέγραψαν από κοινού άρθρο στην τοπική εφημερίδα παρουσιάζοντας τη δουλειά τους, συμμετείχαν σε αθλητικούς αγώνες ποδοσφαίρου, πετοσφαίρισης, καλαθοσφαίρισης κλπ
Επιπλέον, η σχολική μονάδα τα απογεύματα φιλοξενεί πλέον και πρόγραμμα εκπαίδευσης των εκπαιδευτικών της πόλης (του ΟΚΑΝΑ).
Το πιο σημαντικό από όλα όμως είναι ότι άρχισε να σπάει η περιχάραξη εντός κι εκτός της σχολικής μονάδας. Οι δάσκαλοι του δημοτικού τώρα συνομιλούν με τις νηπιαγωγούς και τις υπεύθυνες καθαριότητας και κυλικείου για τα θέματα που τους απασχολούν, ήρθαν κοντά κι άρχισαν στο σύνολό τους να παραγγέλνουν τα προσωπικά τους κεράσματα μέσα στο κυλικείο του σχολείου, να μοιράζονται τη δανειστική τους ταινιοθήκη την οποία δημιούργησαν ως μέτρο κατά της κρίσης και γενικά άρχισαν μαζί να υφαίνουν νήματα οικειότητας κι ασφάλειας ως εργαζόμενοι στο συγκεκριμένο χώρο (δικτύωση).
Στο παραπάνω πλαίσιο, κατάφεραν να τηρήσουν για πρώτη φορά τον κανονισμό λειτουργίας του σχολείου με τους εφημερεύοντες να κλειδώνουν την εξώπορτα του σχολείου και τους γονείς των μαθητών στις 8.10 πμ να αποχωρούν από το διδακτήριο ώστε να αρχίσουν τα μαθήματα κανονικά.
Δεν υπερηφανευόμαστε ως σχολική Ομάδα/Κοινότητα ότι έχουμε πετύχει σπουδαία πράγματα επιτυγχάνοντας το αυτονόητο. Είμαστε περήφανοι όμως που, προκειμένου το «αυτονόητο» να παίρνει σάρκα και οστά σε επίπεδο σχέσεων κι έργου στην κοινότητά μας, δίνουμε καθημερινά μεγάλο, ειλικρινή κι επαγγελματικό αγώνα!”
Το έργο, ωστόσο, από πλευράς Διευθυντή αποδίδεται με τη μορφή αξιολογικής αποτίμησης που άσκησαν στο έργο του οι εκπαιδευτικοί της σχολικής μονάδας όταν τους ζητήθηκε από τον ίδιο (στο τέλος της σχολικής χρονιάς 20/06/2012). Σε ομάδες εργασίας των τεσσάρων ή πέντε ατόμων οι εκπαιδευτικοί ανώνυμα και με παρατσούκλι ομάδας απαντούν προαιρετικά στις δύο ερωτήσεις που τους τίθενται νωρίτερα στην ολομέλεια από τον ίδιο πριν αποχωρήσει:
α) Πόσο απέχει στην πράξη η συμπεριφορά του διευθυντή από τις εκφρασμένες προσδοκίες των συναδέλφων του εκπαιδευτικών στο αρχικό εκπαιδευτικό/εργασιακό συμβόλαιο;
β) Πόσο απέχει η κοσμοθεωρία του Διευθυντή σε επίπεδο πρακτικής από το κείμενο υποψηφιότητάς του στη διαδικασία κρίσεων των Διευθυντών σχολικών μονάδων (ΠΗΓΗ 1: Απόσπασμα από το όραμα-προγραμματισμός έργου/αυτοαξιολόγηση);
ΠΗΓΗ 1: Όραμα/Αυτοαξιολόγηση Διευθυντή
Στα θετικά που με χαρακτηρίζουν, η τεράστια αγάπη μου στα παιδιά και το συμφέρον τους, η κοινωνικότητα και η αισιοδοξία μου, η ειλικρίνεια απέναντι σε ότι με ενθουσιάζει ή με δυσαρεστεί. Πολύ σημαντικό ότι δίνω το χρόνο στους ανθρώπους να ξεδιπλώσουν τον εαυτό και τις ικανότητές τους. Πιστεύω στις ανθρώπινες αξίες, στη δικαιοσύνη και στην ομαδική δουλειά. Τολμώ να κάνω το βήμα μπροστά ακόμη όταν άλλοι το σκέφτονται πολύ…
Αρνητικά, δεν γνωρίζω τι θα πει «διοίκηση δημόσιας σχολικής μονάδας», καθώς οι άλλοι φορείς που συμμετέχω ή που συντονίζω είναι άλλου τύπου δομές… Δεν έχω επίσης πολύ καλά υπόψη μου τη γραφειοκρατία ενός Σχολείου, ελπίζω όμως στο ότι μαθαίνω γρήγορα.. Πολύ σημαντικό σε εμένα το γεγονός ότι μου αρέσει να είμαι αποτελεσματικός και για το λόγο αυτό είμαι πολύ οργανωτικός. Αρνητικό που γεννάται από το παραπάνω γεγονός είναι ότι αγχώνομαι εύκολα και θυμώνω όταν οι άνθρωποι δεν αναλαμβάνουν τις ευθύνες τους. Τότε είναι που αναγκάζομαι να αναλάβω εγώ πάλι το έργο τους προκειμένου αυτό να μην χαθεί. Βεβαίως τα παραπάνω έχουν ως συνέπεια το χαμόγελο που συχνά διαθέτω να εξαφανίζεται…
ΟΜΑΔΑ «ΑΡΙΣΤΕΙΔΗΣ Ο ΔΙΚΑΙΟΣ»
α/ Υπήρχε ευαισθησία κι έντονη συναισθηματική νοημοσύνη ώστε να δέσει την ομάδα. Υπάρχει επίσης η αίσθηση ότι γίνονται συνέχεια πράγματα, διαχέονται παντού ιδέες, Αν και κάποιες φορές έβγαινε πολύ άγχος κι ενδεχομένως υπήρξε διάθεση επιβολής, ωστόσο το ότι συζητάμε συχνά κι επιλύουμε το πρόβλημα που μας απασχολεί, το ότι αναστοχαζόμαστε τις πρακτικές μας και μπορούμε μόνοι μας να βλέπουμε τι συμβαίνει και τι πρέπει αν κάνουμε, το ότι όλοι μας προσκαλούμαστε στο γραφείο για συζήτηση κι εκφράζουμε ελεύθερα τις γνώμες μας και τις προτάσεις μας, αναλαμβάνοντας στη συνέχεια πρωτοβουλία σε ό,τι μας ευχαριστεί, είναι ένα γεγονός που κάνει τον τρόπο διοίκησης της σχολικής μονάδας μοναδικό! Είναι κοινό αίσθημα ότι υπάρχει υποστήριξη από το διευθυντή στον καθένα ξεχωριστά. Εν κατακλείδι, η πρόθεση ήταν καλή, η προσπάθεια ακόμη καλύτερη, πήραμε πολλά πράγματα και από το διευθυντή και από τον άνθρωπο …ήταν ένα μεγάλο «σχολείο» για μας!
β/ Όσον αφορά στα αιτήματα του συλλόγου, σημαντικό ρόλο έπαιξε η προθυμία του διευθυντή να μπαίνει στις τάξεις όλων για να διδάξει. Δικαιοσύνη και διαφάνεια υπήρχε παντού -μόνη παρατήρηση ότι καλό θα ήταν οι έκτακτες ψηφοφορίες να αναγγέλλονται σε όλους ώστε να υπάρχει ολομέλεια. Η γραφειοκρατική δουλειά καλυπτόταν από διευθυντή και υποδιευθυντή, πράγμα που δεν επιβάρυνε τους υπόλοιπους εκπαιδευτικούς.
Αν θελήσει κάποιος να διαπιστώσει τι είδους ηγεσίας ή management ασκεί ο εν λόγω Διευθυντής δεν έχει παρά να μελετήσει στη συνέχεια την ΠΗΓΗ 2 στο πλαίσιο της οποίας ο Δ. Μπουραντάς (2005) προσδιορίζει τις βασικές διαφορές μεταξύ ηγεσίας και management σε τέσσερις τομείς (στόχους, έργο, σχέσεις με τους άλλους, εικόνα για τον εαυτό). Μπορεί έτσι, αν έχει στη διάθεσή του το σύνολο του ερευνητικού υλικού, να βγάλει το δικό του συμπέρασμα:
ΠΗΓΗ 2: Διαφορές ηγεσίας και management: «Για τους μάνατζερ, οι στόχοι είναι αντικειμενικοί και προκύπτουν από τις ανάγκες του οργανισμού, ενώ οι ηγέτες έχουν προσωπική αντίληψη για τους στόχους οι οποίοι εκφράζουν και δικά τους οράματα, πιστεύω και ιδανικά. Για την υλοποίηση του έργου, οι μάνατζερ εξετάζουν εναλλακτικές λύσεις και επιλέγουν την πιο ικανοποιητική, ενώ οι ηγέτες βρίσκουν νέους, καινοτομικούς τρόπους επίλυσης των προβλημάτων που ξαφνιάζουν κι εντυπωσιάζουν. Οι μάνατζερ βλέπουν τους συνεργάτες τους ως υφιστάμενους (σχέση εξουσίας), ενώ οι ηγέτες αναπτύσσουν μαζί τους και συναισθηματικές σχέσεις μέσω της δημιουργίας οράματος, της έμπνευσης του ενθουσιασμού κλπ οι μάνατζερ κυρίως επιδιώκουν τη σταθερότητα του οργανισμού και των αρχών του, ενώ οι ηγέτες δεν έχουν τίποτα σαν δεδομένο και βρίσκονται συνεχώς σε μια αναζήτηση. Αναζητούν συνεχώς το διαφορετικό και το καινούριο. Διαπνέονται από ριζοσπαστικό πνεύμα και είναι προσανατολισμένοι στο μέλλον.» (Μπουραντάς, 2005, 201)
Βιβλιογραφία
Αθανασούλα-Ρέππα, Α. (2008). Εκπαιδευτική Διοίκηση και Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: Ίων
Altrichter, H., Posch, P., Somekh, B.,(2001). Οι εκπαιδευτικοί ερευνούν το έργο τους. Αθήνα: Μεταίχμιο
Αρχοντάκη, Z., Φιλίππου, Δ. (2003). 205 Βιωματικές ασκήσεις για εμψύχωση ομάδων (5η έκδ). Αθήνα: Καστανιώτης.
Belenky, Μ., Stanton., Α. (2006). Ανισότητα ανάπτυξη και Σχεσιακή γνώση. Στο J. Mezirow και συνεργάτες Η Μετασχηματίζουσα Μάθηση. Αθήνα: Μεταίχμιο, σ.107-136.
Cranton, P. (2006). Ατομικές διαφορές και μετασχηματίζουσα μάθηση. Στο J. Mezirow και συνεργάτες Η Μετασχηματίζουσα Μάθηση. Αθήνα: Μεταίχμιο, σ. 211-232.
Δακοπούλου, Α., Καλογρίδη, Σ., Τερεζάκη, Χ. (2012). Ο Αναστοχασμός στην Επιμόρφωση των Εκπαιδευτικών. Ένα παράδειγμα από το Μείζον Πρόγραμμα Επιμόρφωσης. Στο: ΕΕΕΕ, Καλές Πρακτικές στην Εκπαίδευση Ενηλίκων, Πρακτικά 4ου Συνεδρίου, 27-29 Απριλίου. Αθήνα
De Bono, Ed. (1995). Six Thinking hats.
Dirkx, J. (1997). Nurturing Soul in Adult Education. Adult Education Quarterly, 74, p.79-87.
Freire, P. (1977α). Η Αγωγή του Καταπιεζόμενου. Αθήνα: Ράππας.
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). O Νέος Ηγέτης. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα,
Hargreaves, A., Fullan, M. (1995). Η εξέλιξη των εκπαιδευτικών. Αθήνα: Πατάκης
Θεριανός, Κ. (2006). Αποτελεσματικά σχολεία και εκπαιδευτικοί. Αθήνα: Γ. Δαρδανός,
Κόκκος, Α. (2005). Μεθοδολογία Εκπαίδευσης Ενηλίκων –Εκπαιδευτικές Μέθοδοι, Πάτρα: ΕΑΠ
Κοσσυβάκη, Φ. (1998). Κριτική Επικοινωνιακή Διδασκαλία. Αθήνα: Gutenberg
Κυριάκης, Κ. – Τερεζάκη, Χ. (2012). Η Θεωρία της Ποικιλότητας, η Τεχνική ‘Α-Β-Γ’ και η ‘Εκπαίδευση στην Πολιτειότητα’. Στο: ΕΕΕΕ, Καλές Πρακτικές στην Εκπαίδευση Ενηλίκων, Πρακτικά 4ου Συνεδρίου, 27-29 Απριλίου. Αθήνα
Lewin, K., White, R., Lippitt, R., (1960). Autocracy and Democracy An Experimental Inquiry.New York: Harper and Row
Mείζον Πρόγραμμα Επιμόρφωσης των εκπαιδευτικών (ΜΕΠ) (2011-2013). Αθήνα: Παιδαγωγικό Ινστιτούτο (www.epimorfosi.edu.gr)
Μπουραντάς, Δ. (2005). Ηγεσία-Ο Δρόμος της Διαρκούς Επιτυχίας. Αθήνα: Κριτική.
Μπρίνια, Β. (2010). Μελέτες Περιπτώσεων Εκπαιδευτικών Μονάδων. Αθήνα: Σταμούλης
Πασιαρδής, Π. (2004). Εκπαιδευτική Ηγεσία. Αθήνα: Μεταίχμιο.
Πηγιάκη, Π. (2006). Δημοκρατική-Κριτική Εκπαιδευτική Καινοτομία. Αθήνα: Γρηγόρης.
Πολέμη-Τοδούλου, Μ. (2010). Η Συστημική Προσέγγιση –Κλειδί για έναν Νέο Εκπαιδευτικό Σχεδιασμό. Μετάλογος, 18:
Τερεζάκη. X., & Συνεργάτες (2011). Πρόγραμμα ‘ΕΣΤΙΑ σε ΔΡΑΣΗ’: Μια κοινότητα μάθησης, πρακτικής και μετασχηματισμού στην Κρήτη. Πρακτικά 9ης Διεθνούς Συνδιάσκεψης για τη Μετασχηματίζουσα Μάθηση, Αθήνα ΕΕΕΕ και στο Εκπαίδευση Ενηλίκων και Πολιτισμός στην Κοινότητα. Σε e-Διάσταση, 4, http://cretaadulteduc.gr/blog/?cat=20
Τερεζάκη, Χ. (2010), Για μια δημιουργική και συνεκτική μαθησιακή κοινότητα. ΕΔΕΕΚ: Μια πρόταση για τη διασύνδεση των εκπαιδευτικών και πολιτιστικών εμψυχωτών. Εκπαίδευση Ενηλίκων και Πολιτισμός στην Κοινότητα. Σε e-Διάσταση, 1, http://cretaadulteduc.gr/blog/?cat=6
Τερεζάκη, Χ. (2012). Η εφαρμογή του Project ως ενεργητική διδακτική πρόταση στην αρχική και στην ενήλικη εκπαίδευση. Αδημοσίευτη Διδακτορική Διατριβή, ΕΑΠ, Σχολή Ανθρωπιστικών Επιστημών, Τμήμα: Σπουδές στην Εκπαίδευση, Πάτρα.
UNESCO (2002). Εκπαίδευση. Ο Θησαυρός που κρύβει μέσα της. Αθήνα: Gutenberg.
Χατζηπαναγιώτου, Π. (2010). Η διοίκηση του σχολείου και η συμμετοχή των εκπαιδευτικών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Θεσσαλονίκη: Κυριακίδης
[1] Εκ των οποίων τα 400 δόθηκαν σε οικογένεια με άρρωστο παιδί, τα 400 στο κοινωνικό στέκι μεταναστών, τα 400 Στο σύλλογο άστεγων της πόλης, ενώ 200 ευρώ αξιοποιήθηκαν για το στήσιμο διαδραστικού πίνακα και αγορά υλικοτεχνικής υποδομής στο εργαστήριο ΗΥ και 200 ευρώ στάλθηκαν στο “make a wish”.