ΕΔΕΕΚ: «Κρήτη-Χανιά 2009-2016»: Μια Εκπαιδευτική και Πολιτισμική Πρωτοβουλία Κοινοτικής Ανάπτυξης-Eνδυνάμωσης

ISSN:1792-2674

Δρ. Χρύσα Τερεζάκη, Εκπαιδευτικός-Οικονομολόγος, Συντονίστρια ΕΔΕΕΚ

Στρατηγική Συνεργασία (Διασύνδεση) ατόμων, ομάδων και δομών για τον τόπο που «Συμμετέχει, Νοιάζεται, Εμπνέει, Επιχειρεί/Αποπειράται και Μαθαίνει Δια Βίου (The ‘LLLCCP.City Project’)

Περίληψη

Κι όμως…στους στίχους ενός τραγουδιού κρύβονται τα δομικά χαρακτηριστικά μιας Κοινότητας που αποζητά άμεσα λύσεις στα σύγχρονα κοινωνικά προβλήματα, αλλά και στα όνειρά της προτάσσοντας ως εναλλακτικό τρόπο έκφρασης κι ανάπτυξή της την κοινωνική/κοινοτική Δράση …

Δως μου ένα σύνορο να περπατώ, (Κοινότητα)

Δως μου ένα όνομα να μην χαθώ, (ταυτότητα)

Δως μου ένα όνειρο να κρατηθώ, (αξίες-στόχοι)

Δως μου ένα όραμα να αντισταθώ, (αγωνιστικότητα)

Δως μου ένα παιδί να εξομολογηθώ, (επικοινωνία)

Δως μου ένα φιλί να πλύνω το κακό, (συντροφικότητα)

Ξύπνησέ με το πρωί μ’ ένα σκοπό, (αυτοπραγμάτωση)

Που να λέει χαλάλι στη ζωή που ζω! (προσωπικότητα/ατομικότητα) (Χάρις Αλεξίου)

Ο στρατηγικός σχεδιασμός-προγραμματισμός σε επίπεδο σκέψης και δράσης του ΕΔΕΕΚ για την “Πόλη που Μαθαίνει και Δημιουργεί δια βίου” διατυπώνεται ρητά, ήδη, στην καταστατική σκοποθεσία/αποστολή της Μη Κερδοσκοπικής Οργάνωσης: «Σκοπός του Επιστημονικού Δικτύου είναι η προώθηση της φιλοσοφίας και των αρχών της Εκπαίδευσης Ενηλίκων […] Ταυτόχρονα, επιδιώκει να συμβάλλει στη συνοχή και στην ανάπτυξη της τοπικής κοινωνίας (Δια Βίου Μάθηση, ν.3369/05) μέσα από την προώθηση: της διατομεακής συνεργασίας, της κοινοτικής εκπαίδευσης και της ενίσχυσης-συστηματοποίησης του Εθελοντισμού στην κοινότητα»

Στο παραπάνω πλαίσιο, και κατά την Εναρκτήρια Συνάντηση του ΕΔΕΕΚ στην Κοινότητα των Χανίων, διατυπώνεται το όραμα της Οργάνωσης: «… εάν η ομάδα μας, καταφέρει να αξιοποιήσει αποτελεσματικά τα ιδρυτικά της μέλη και καταστεί ικανή να επεξεργαστεί τον πλούτο και την ποικιλότητα των εμπειριών τους, […] θα έχει συμβάλλει στη δημιουργία ενεργών Πολιτών, Πολιτισμού όμως και Πολιτικής στην Πόλη που “συνεργάζεται” και “νοιάζεται” και “φροντίζει” και “μαθαίνει” και “δημιουργεί”, αναλαμβάνοντας το μερίδιο της ευθύνης που της αντιστοιχεί …» (ΜΑΙΧ, Τερεζάκη, Χ., Άνοιξη, 2009).

Έκτοτε ο Στρατηγικός Προγραμματισμός του Έργου της Οργάνωσης διέρχεται πολλών φάσεων εξέλιξης και περιλαμβάνει ποικίλα Σχέδια Δράσης με διαφορετικούς, εντούτοις αλληλοσυμπληρούμενους, σκοπούς, που συνάδουν απόλυτα με το πλαίσιο αναφοράς, την κατεύθυνση και την αποστολή της Οργάνωσης. Πρόκειται για μία δυναμική κι ασαφή διαδικασία η οποία διαπνεόμενη από τις βασικές αρχές αξιακών θεωριών που διαπνέουν το πεδίο της ΕΕ επιτρέπει την ανάδυση παράλληλων, επάλληλων και συμπληρωματικών, εκπαιδευτικών/εμπειρικών κύκλων δράσης της Οργάνωσης (Kolb, 1984, Knowles, 1979). Διαδικασία που δύναται πλέον να αποτυπώσει με σαφήνεια τα τρία -μέχρι στιγμής- στάδια εξέλιξης της Οργάνωσης και του τρόπου με τον οποίο ασκεί το οργανωσιακό της έργο (εκπαιδευτικό, προσέλκυσης-ανάπτυξης του ανθρώπινού της δυναμικού):

Α Περίοδος Δράσης-Βραχυπρόθεσμες Παρεμβάσεις: Η πρώτη περίοδος (2009-2011) είναι η «δοκιμαστική φάση» της λειτουργίας της Οργάνωσης. Γίνονται πολλές, μικρής διάρκειας φαινομενικά ασύνδετες, μεταξύ τους, ωριαίες εκπαιδεύσεις. Κυρίως σεμινάρια πρακτικού και βιωματικού χαρακτήρα επικεντρωμένα στις ενεργητικές, εναλλακτικές και πολύτεχνες δυνατότητες (τεχνικές, μεθόδους) της Εκπαίδευσης Ενηλίκων. Στόχευση η ευαισθητοποίηση των ατόμων σε βασικές έννοιες, αρχές και πρακτικές αναφορικά με το επιστημονικό πεδίο (Aνίχνευση).

Β Περίοδος Δράσης-Μεσοπρόθεσμες Παρεμβάσεις (Reflections-Transformations_1): Στην δεύτερη περίοδο (2011-2015) ακολουθείται η λογική διεύρυνσης της βάσης των μελών της Οργάνωσης μέσω της ενεργητικής συμμετοχής και διαβούλευσης των νέων μελών σε όλα τα επίπεδα δράσης (σχεδιασμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων, σχεδιασμός, υλοποίηση-αποτίμηση κοινοτικών σχεδίων δράσης κλπ). Την περίοδο αυτή η επιμορφωτική δράση μετακινείται από την εκπαιδευτική αίθουσα στην κοινότητα, μέσω ημιδομημένων Σχεδίων Εργασίας (Projects) που βαθμιαία εξελίσσονται σε ελεύθερα/Στρατηγικά. Στόχος η ταυτόχρονη ανάπτυξη εκπαιδευτικών περιεχομένων κι ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο μιας ανθρωπιστικής και δημοκρατικής διοίκησης προσανατολισμένης ισόρροπα στους ανθρώπους και στο έργο (EΔΕΕΚ ως Aνοικτός Xώρος- SNAEC an Open Space)

Γ Περίοδος Δράσης-Μακροπρόθεσμες Παρεμβάσεις (Reflections Transformations_2): Η τρίτη περίοδος (2015-2016) που διανύει η Οργάνωση ακολουθεί τον στρατηγικό προγραμματισμό, στο πλαίσιο μιας δυναμικής διαδικασίας στρατηγικής σκέψης και δράσης. Είναι η φάση της έντονης επιστημονικής-καλλιτεχνικής-συμμετοχικής δραστηριότητας στην Κρήτη. Μέσω των δύο Πανελληνίων Συνεδρίων που διοργάνωσε το ΕΔΕΕΚ σ’ αυτό το διάστημα σε αρμονική συνέργεια με πλήθος αυτοδιοικητικών, εκπαιδευτικών και πολιτισμικών φορέων του τόπου («Κρήτη-Χανιά, 2015», 12-14/06/2015, «Κρήτη-Χανιά, 2016», 03-06/06/2016) σηματοδοτείται η περίοδος της ικανότητας-δυνατότητας για αποτύπωση ολοκληρωμένων στρατηγικών σχεδίων αναφορικά με τον τόπο (Πόλη, Νομό, Περιφέρεια). Η φάση αυτή ενέχει υπόρητα τη φάση της “αξιολόγησης”-“ανατροφοδότησης” του μέχρι στιγμής έργου της από τους Πολίτες και του “επανακαθορισμού (επικαιροποίησης)” των στρατηγικών της στόχων για την Πόλη που «Συμμετέχει, Δημιουργεί, Νοιάζεται, Επιχειρεί/αποπειράται και Μαθαίνει Διά Βίου» (‘LLLCCP.City Project’). Ο λόγος για μία «δια ζώσης», όμως και «εξ αποστάσεως δικτύωση», στο πλαίσιο μιας διευρυμένης δημιουργικής και συνεκτικής μαθησιακής κοινότητας (Creative & Learning Community-Community of Practice) με βάση το πεδίο της Εκπαίδευσης Ενηλίκων και την αξιοποίηση της τέχνης της μεθοδολογίας της «Κοινοτικά Κατευθυνόμενης Τοπικής Ανάπτυξης» (CLLD) στην Κοινοτική Εκπαίδευση μέσω του Συμμετοχικού Σχεδιασμού του συνόλου των πολιτών (Modeling Change)

Λέξεις κλειδιά

Κοινοτική ενδυνάμωση-ανάπτυξη, ΜΚΟ-ΕΔΕΕΚ, στρατηγικό σχέδιο, Οργανωσιακή αλλαγή, ανθρώπινο δυναμικό, δικτύωση-διασύνδεση, κοινότητα μάθησης, ‘LLLCCP.City Project’

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η εργασία υπερβαίνει τα όρια και τις πειθαρχίες που επιβάλλει η διαδικασία άσκησης ως «ειδικών» στο πλαίσιο του παρόντος ακαδημαϊκού προγράμματος. Σε κάθε περίπτωση, όταν δεν τηρούνται τα όρια βρισκόμαστε αντιμέτωποι με την λογική του «χάους» … Από το οποίο, ωστόσο, ίσως κάποτε να γεννηθεί μία ‘άλλη’ τάξη (Foucault, 1974a) …

Στη συνέχεια θα συναντήσουμε τις ακόλουθες ενότητες:

Στην πρώτη ενότητα (1) παρουσιάζονται οι καταστατικές αρχές των αρχών και των αξιών της Οργάνωσης κι επιχειρείται μία προσπάθεια ανάδειξης αυτών ως διαφοροποιητικών στοιχείων της (ταυτότητα). Στην υποενότητα (1.1) βάσει της ταυτότητας σκιαγραφείται το πέρασμα από την Οργάνωση-ΕΔΕΕΚ στην ‘Πόλη’. Γεγονός, που εστιάζει στoν προσανατολισμό της Οργάνωσης στις κοινωνικές σχέσεις (social relations) αλλά και στα έργα επίδειξης (demonstration projects). Μια εικόνα που, δυνητικά, παραπέμπει και σε ευρωπαϊκά παραδείγματα αγγίζοντας την έννοια της κοινωνικής καινοτομίας (social innovation). Στην δεύτερη (2) ενότητα σκιαγραφείται, λεπτομερώς, η περίοδος ανάπτυξης και δραστηριοποίησης της Οργάνωσης, χωρισμένη σε δύο κύριες υποπεριόδους. Η πρώτη υποπερίοδος, η βασική (2009-2011), αφορά στην προσπάθεια της Οργάνωσης να ανακαλύψει το βηματισμό, το όραμα και την κατεύθυνσή της. Η δραστηριότητα κατά την περίοδο αυτή (2.1) είναι αυτοσχέδια κι αποσπασματική, ενώ σε διοικητικό επίπεδο τα πράγματα μοιάζουν να γίνονται σωστά. Η δεύτερη περίοδος, (2.2.1) που ακολουθεί, η λεγόμενη εισαγωγική φάση (2011-2015), περιγράφει την έναρξη των πρωτόλειων μετασχηματιστικών βημάτων της Οργάνωσης. Στην φάση αυτή των πρώιμων σχηματισμών (early formative stages) της Οργάνωσης αρχίζει να αποκτάται μια επίγνωση από τα μέλη της (τακτικά κι έκτακτα) της αναγκαιότητας του να γίνουν τα σωστά πράγματα. Είναι η περίοδος όπου και λόγω του ευρύτερου κοινωνικο-οικονομικού πλαισίου στην Ελλάδα της κρίσης ευνοούν οι συνθήκες για τη γένεση των πρώτων κυττάρων Κοινοτικής Εκπαίδευσης-Ενδυνάμωσης (community empowerment) μέσω της κοινωνικής καινοτομίας. Η φάση της εξέλιξης της Οργάνωσης (progressive period) (2.2.2), στο πλαίσιο της δεύτερης περιόδου που σήμερα διανύεται (Ιανουάριος 2015-Ιούνιος 2016) , αφορά στην περαιτέρω συνειδητοποίηση των μελών της για αυτοπειθαρχία (self-discipline), όμως και αξιοποίηση της επιστημονικής έρευνας και γνώσης (research competences, new disciplines, ΙCPs). Με όχημα το όραμα για την καταγραφή-δημιουργία-υλοποίηση ενός Κοινοτικού Προγράμματος (‘LLLCPC’ Strategic Project) για την «Πόλη που Νοιάζεται, Συμμετέχει, Δημιουργεί και Μαθαίνει Διά Βίου» το Συντονιστικό Συμβούλιο (ΣΣ) και το σύνολο των ενεργών μελών της Οργάνωσης θέτουν σε εφαρμογή Σχέδιο Δράσης-Παρέμβασης [1] στην Kοινότητα. Στο πλαίσιο της παρέμβασης αυτής, παράλληλα περιόδου διερεύνησης αναγκών, δυνατοτήτων και προοπτικών, της Oργάνωσης, το ανθρώπινο δυναμικό ασκείται σε περαιτέρω δεξιότητες (απολύτως απαραίτητες για την υλοποίηση του ‘LLLCPC’). Η συνειδητοποίηση των ατόμων στην παρούσα φάση της Οργάνωσης και η πίστη για την αναγκαιότητα του να γίνονται στο εξής «τα σωστά πράγματα», αφορά στην προστιθέμενη αξία [2] του έργου της σε οραματικό επίπεδο για το μέλλον (vision for the future) και προοιωνίζει τη φάση της μετεξέλιξή της (φάση τoυ μετασχηματισμού-transformation period) σε έναν δυναμικά αναπτυσσόμενο μαθησιακό οργανισμό (developing learning organization) στην κατεύθυνση της αποτελεσματικότερης λειτουργίας τόσο του «Σχεσιακού» (social), όσο και του «Πληροφοριακού» της (informational) Έργου.

1. Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΣΤΗ ΘΕΩΡΙΑ

Το Όραμα και η Αποστολή της Κοινωνικής Οργάνωσης «ΕΔΕΕΚ» διαφαίνεται στην ιδρυτική της διακήρυξη ως πρωτοβουλία των εκπαιδευτών ενηλίκων-εκπαιδευτικών του τόπου (bottom up) για την προώθηση της φιλοσοφίας και των αρχών της Εκπαίδευσης Ενηλίκων (ανθρωπιστική/ενεργητική εκπαίδευση-εναλλακτική παιδαγωγική) σε εκπαιδευτές ενηλίκων κι εκπαιδευτικούς με ανάλογες ιδεολογικές και επιστημολογικές ανησυχίες. Ταυτόχρονα, επιδιώκει να συμβάλλει στη συνοχή και στην ανάπτυξη της τοπικής κοινωνίας (Δια Βίου Μάθηση, ν.3369/05) μέσω της Διατομεακής συνεργασίας, της Κοινοτικής Εκπαίδευσης και της Eνίσχυσης – συστηματοποίησης του Εθελοντισμού στην κοινότητα».

Από το κείμενο διακήρυξης των βασικών αρχών κι αξιών του Συντονιστικού της Συμβουλίου (http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/4) δίνεται έμφαση σε ποιοτικές παραμέτρους όπως: «ανθρωπισμός», «αξίες», «Σχέση», αυτομόρφωση», «προσωπική ανάπτυξη», «δημιουργικότητα», «κουλτούρα» [3], «τέχνη» [4] και πολιτισμός/ πολιτισμικός γραμματισμός [5].

Στη συνέχεια διακρίνεται η εστίαση της Οργάνωσης στην ανάδειξη του κοινωνικού-κοινοτικού της χαρακτήρα. Γεγονός που αποτελεί παράλληλα το σαφές διακριτικό [6] στοιχείο της σε σχέση με αντίστοιχες Οργανώσεις στη χώρα. Αυτό καταδεικνύεται στο καταστατικό της κείμενο και στην ιδρυτική διακήρυξη του Συντονιστικού της Συμβουλίου (άρθρ. 2 και http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/4 ):

«…εάν η ομάδα μας-“ΕΣΤΙΑ-ΔΡΑΣΗΣ”, πρώτη, καταφέρει να αξιοποιήσει αποτελεσματικά τα ιδρυτικά της μέλη και καταστεί ικανή να επεξεργαστεί τον πλούτο και την ποικιλότητα των εμπειριών τους, παράλληλα με την ανάπτυξή της, ως “Ομάδα-Εστία”, θα έχει καταφέρει ένα δυναμικό χτύπημα στην κοινωνική απάθεια. …»

Εξάλλου όπως τονίζει ο Μακρυδημήτρης η διαφορά παράγει ταυτότητα:

«Υφίσταται επομένως ένα σύστημα με έναν πλήρη κι αυτόνομο τρόπο ακριβώς από τη στιγμή εκείνη που θα διακριθεί και θα διαφοροποιηθεί λειτουργικά ή και οργανικά από κάποιο άλλο…γιατί είναι η διαφορά που παράγει ταυτότητα όσο και η ταυτότητα διαφορά» (2013, 286)

Καταστατικά (άρθ. 2.9) τονίζεται η αναγκαιότητα «ανοίγματος-διεύρυνσης» της εκπαίδευσης του Δικτύου -παράλληλα με την επίσημη λειτουργία των κρατικών δομών [7] – στην κατεύθυνση της εθελοντικής δράσης των τακτικών μελών/στελεχών [8] του ως πολιτισμικών εμψυχωτών πλάι “σε” και «μαζί με» μέλη/επιμορφούμενους από ευάλωτες πληθυσμιακές ομάδες [9] (Freire, 1977a, Μartin, 1999). Πέρα από την πρόδηλη αναγκαιότητα μετασχηματισμού των στελεχών της από «εκπαιδευτές» σε «φορείς της αλλαγής»-«εμψυχωτές» (Κόκκος, 2003, 195-223, MacBeath, 2007, 11-15) η Οργάνωση προσβλέπει σε οργανωσιακή ‘αλλαγή’ σε επίπεδο ‘οργανωσιακής κουλτούρας’ και μετασχηματισμού του τυπικού «μη κερδοσκοπικού Σωματείου» σε «Κοινότητα Μάθησης-Πρακτικής» (Learning Community/Community of Practice) τακτικών κι έκτακτων μελών που δρουν μέσω της συμμετοχικής ηγεσίας και βάσει των εσωτερικών τους κινήτρων για συμμετοχή και προσφορά (Τερεζάκη, κ.ά, 2011).

Στο παραπάνω πλαίσιο, η σκοποθεσία της Οργάνωσης ενώ φαινομενικά εστιάζει στη σπουδαιότητα της κριτικής συνειδητοποίησης των μελών της ως προς τη δυνατότητα απόκτησης των ιδίων επιπλέον γνώσεων-στάσεων-δεξιοτήτων αναφορικά με το επιστημονικό πεδίο της Εκπαίδευσης Ενηλίκων [10], εντούτοις δείχνει εγκαίρως να διατυπώνει μια μακροπρόθεσμη στρατηγική, και παράλληλα την δυνατότητα αναπλαισίωσης της αποστολής, ως προς τον επικείμενο ρόλο της στην τοπική κοινότητα (πλαίσιο). Κάνει λόγο για προώθηση της «διατομεακής συνεργασίας», της «κοινοτικής εκπαίδευσης» και της «ενίσχυσης του εθελοντισμού στην κοινότητα», έχοντας στην πραγματικότητα ασυνείδητα προνοήσει την αναγκαιότητα προσαρμοστικότητας -πέρα από την οικονομική επιβίωσή της μέσω συνδρομής των μελών- ώστε να ανταποκρίνεται στις νέες ανάγκες [11] των καιρών. Τα στοιχεία της «ενόρασης», «διαίσθησης», «αξιοποίησης του τυχαίου», αλλά και η εμπρόθετη δράση για την αξιοποίηση της «ασυνείδητης γνώσης» και της όχι απαραίτητα «ορθολογικής επιλογής» [12] κατά τη λήψη των αποφάσεων (Miller, 2006, 226, Bateman & Snell, 2011, 88) του Συντονιστικού Συμβουλίου και των Μελών, δείχνουν να εδραιώνουν τη μεταξύ τους πίστη και πεποίθηση (κουλτούρα) ότι μέσω της κοινοτικής εκπαίδευσης κι ενδυνάμωσης (οργανωσιακή κατεύθυνση) το έργο της Οργάνωσης δεν θα περιοριστεί στη διάδοση των αρχών και των πρακτικών της Εκπαίδευσης Ενηλίκων, ως διακριτό επιστημονικό πεδίο (Κόκκος, 2004) σε ένα συγκεκριμένο κοινό [13]. Αξιοποιώντας η Οργάνωση τις συμμετοχικές κι ενεργητικές τεχνικές της Εκπαίδευσης Ενηλίκων επιχειρεί την εδραίωση της Σχέσης εμπιστοσύνης με τους ανθρώπους (επιμορφούμενους ή επιμορφωτές στο πλαίσιο ανταλλαγής της πολύτιμης εμπειρίας όλων [14] τους ως πολιτών), ώστε σταδιακά να αναδειχθεί ως κοινή ανάγκη και κριτική συνειδητοποίηση η αναζήτηση και κατανόηση της θεωρίας της κοινωνικής αλλαγής [15] στο εκπαιδευτικό και στο κοινοτικό πλαίσιο (Freire, 1977a, Warren, 1965, 1977). Κι όλα αυτά σε μία εποχή που στην εν λόγω αλλαγή συνηγορούν οι πολιτικο-κοινωνικές και οι σύγχρονες τεχνολογικές συνθήκες.

1.1 Η Οργάνωση και η Πόλη

Όσο η πολιτική αστάθεια επηρεάζει την ομαλή λειτουργία των τυπικών δομών, τόσο το ανεπίσημο Δίκτυο (ΕΔΕΕΚ) διατηρεί το χώρο έκφρασης των μελών-εθελοντών του. Όσο λόγω των δύσκολων κοινωνικών συνθηκών οι άνθρωποι αναγκάζονται να αλλάζουν τρόπους συμπεριφοράς, ωράρια λειτουργίας κλπ τόσο αναγκαίο κρίνουν πάντα κάποιοι το γεγονός να μάθουν να διαχειριστούν το άγχος τους γι’ αυτήν την αλλαγή. Τέλος όσο η ηλεκτρονική επικοινωνία εξαπλώνεται και γενικώς οι ΤΠΕ εισέρχονται στην οργανωσιακή διαδικασία, πέρα από τις τεχνικές δυσκολίες εκμάθησης αρχικά στην πραγματικότητα μόνο δυνατότητα βελτίωσης της διακίνησης του μηνύματος αποτελούν για την Οργάνωση. Οι άνθρωποι στο Δίκτυο επικοινωνούν, σχεδιάζουν συνομιλούν, επιμερίζουν το έργο, το ελέγχουν (Σταθόπουλος, 2012). Βεβαίως ανασταλτικός παράγοντας ο χρόνος που σπανίζει. Όμως τα μέλη -που δεν υποχρεώνονται ούτε να συμμετέχουν οικονομικά, ούτε να είναι πάντα τα ίδια ενεργά-μόνο όταν ένα συγκεκριμένο σχέδιο δράσης τα ενδιαφέρει, τον διαθέτουν. Ύψιστη γι αυτά ανταμοιβή το «ανήκειν», η εκμάθηση-«επαναπληροφόρηση», το ενδιαφέρον αντικείμενο, η ανταλλαγή καλής πρακτικής, η πρωτοβουλία, η ενθάρρυνση και η καινοτόμα ενέργεια, η στιγμή της γέννησης της Ιδέας για κοινοτικό πρόγραμμα-σχέδιο δράσης (Maslow 1970, Kinsman [16], 2016, Warren, 1965). Αυτό που θα ενεργοποιήσει νέα μέλη-πολίτες-διαμεσολαβητές της αλλαγής (agents of change) ( στο κοινό όραμα για την γειτονιά και την πόλη, πέρα από το ατομικό εργασιακό πλαίσιο ή τα χρήματα για την καθημερινή επιβίωση (κοινωνική καινοτομία [17] /social innovation)

http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1207/S15326934CRJ1402_11, http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/01580370601146296

Επίσης πρόκειται για την «Πόλη που Μαθαίνει δια Βίου», όχι ως επιτομή της καπιταλιστικής επιταγής, αλλά ως κοινωνική διαδικασία (social process) της δυνατότητας συμμετοχής (participation), διασύνδεσης (connection) και διαπραγμάτευσης (negotiation), ως ικανότητας (competence) των πολιτών κι ως αποτελεσματικότητας των δομών (Senge, 1990, Argyris, 1992). Υπεύθυνων πολιτών και δομών που γνωρίζουν τι αποτελεί «πρόβλημα», πώς να το αλλάξουν (knowledge management) ή πώς να αναδείξουν «νέο όραμα» (envisioning-appreciative inquiry) για την Πόλη και την Περιφέρειά τους ως Μανθάνοντα Οργανισμό [Edwards 1994, McElroy, 2000, Serrat, (05/2009), Plumb, Levemman, Mc Cray, (20/02/2007) [18].

Μέσω της εισαγωγής του «ανεπίσημου» στο «επίσημο» [19], πραγματώνεται ένα ψυχολογικό, κοινωνικό, εμπειρικό και ερευνητικό ζητούμενο για την Εκπαίδευση Ενηλίκων, όπως οι πρωτεργάτες στοχαστές της το εμπνεύστηκαν (Freire, 1997a, Shor, 1999, κλπ). Το ιδεώδες της λειτουργίας, επί της ουσίας, της κοινωνίας των «συνειδητοποιημένων επιμορφούμενων», ως «συνειδητοποιημένων πολιτών» (Τερεζάκη, 2012, Δικαίος, 2010, 495-519, Γιαννής, 2001).

Τα παραπάνω αφορούν διαστάσεις κοινωνικής πολιτικής [20], ενώ άπτονται του ρόλου του «τυπικού πολίτη» και ταυτόχρονα του «ενεργού πολίτη» (ανεξαρτήτως φύλου, ηλικίας, εθνικότητας κλπ) ως εν δυνάμει «δια βίου μανθάνοντα». Επίσης αφορούν στην «επίσημη πολιτική» με την οποία συναρτώνται η άτυπη ενήλικη εκπαίδευση, αλλά και η κοινοτική εργασία/εκπαίδευση, παρέμβαση και δράση των μη τυπικών εκπαιδευτικών δομών και κοινωνικών υπηρεσιών (ΜΚΟ) στη ειδικά σήμερα τον καιρό της κρίσης στη χώρα (Clarkle, Huliaras, Sotiropoulos, 2015).

Η Οργάνωση δίνει έμφαση στη συνειδητοποίηση των μελών της για συμμετοχή, τόσο υπό την έννοια του καθημερινού βιώματος, αναφορικά με το τι εκπροσωπεί η όποια «επίσημη εκπαιδευτική/κοινωνική πολιτική» στην καθημερινή ζωή, όσο και υπό την αριστοτελική έννοια της αναγκαιότητας καθημερινής συμμετοχής του πολίτη στην πόλη του (day to day democracy) (Γιαννής 2001).

Αναδεικνύεται έτσι, ενώ, ταυτόχρονα καθίσταται σε όρους Δια Βίου Μάθησης, σαφής, η στρατηγική πρόταση της Οργάνωσης για την αναγκαιότητα συνεχούς μάθησης της Πόλης ως Οργανισμού που, αφενός, μεν, εξελίσσεται διαγεννεακά και πρέπει να μπορεί να διαβιβάζει στους πολίτες της τη διαγεννεακή γνώση (generation replacement), αφετέρου, δε, καλείται να εκπαιδεύσει τους πολίτες της στην δημιουργία της νέας γνώσης (knowledge creation) [21] (Leung, 2009, v.39, p.693-709) . Τέλος, δεν διστάζει να αποτιμά [22] το έργο και τις παραλήψεις της. Αυτό επιτυγχάνεται με μια στρατηγική πόλης που δίνει έμφαση στην καλλιέργεια δεξιοτήτων (skills) και στην ανάπτυξη των πολιτών της, ενεργοποιώντας κι αναβαθμίζοντας αρχικά τις δομικές της δυνατότητες κι αξιοποιώντας τις άτυπες δυνατότητές της ταυτόχρονα, τον τρίτο τομέα, επεκτείνοντας και διαμοιράζοντας τη γνώση στρατηγικής στους πολίτες της. Οι ενεργοί πολίτες εκπαιδεύονται στο να χαράζουν στρατηγική σε επιμέρους στρατηγικά-συμμετοχικά σχέδια παρουσίασης του έργου τους (demonstration projects) βάσει των αναγκών τους, η κοινότητα ενδυναμώνεται ουσιαστικά [23] (Thompson, 2002), ενώ η ίδια η διαδικασία μάθησης προσαρμογής κι αναπροσαρμογής στο πέρασμα και στις ανάγκες των καιρών στην Πόλη καθίσταται ως η αιχμή των κοινωνικών σχέσεων (social relation) και της «κοινωνικής καινοτομίας» [24] (Bharadwaj, Mohamed, Falcone, 2003).

Μέρος του οράματος του ΕΔΕΕΚ για την Πόλη που «Μαθαίνει-Νοιάζεται-Φροντίζει-Δημιουργεί-Συμμετέχει» σε απόσπασμα της ιδρυτικής διακήρυξής [25] του, παραπέμπει σε παγκόσμια κι ευρωπαϊκά δίκτυα, οργανώσεις και projects [26] αναφορικά με τις “Life Long Learning Cities”και τις “Caring Cities”, “Capitals Cities of Culture”, καθιστώντας το όραμα αυτό ολοένα και πιο επίκαιρο για συμμετοχή μιας Πόλης με επιπρόσθετο πολιτιστικό και τουριστικό ενδιαφέρον, όπως τα Χανιά, στον σύγχρονο ευρωπαϊκό και παγκόσμιο χάρτη αναφορικά με τη συνοχή και την ανάπτυξή [27] της:

«…ενώ (η Οργάνωσή μας) θα έχει συμβάλλει στην Πόλη που “συνεργάζεται” και “νοιάζεται” και “φροντίζει” και “μαθαίνει” και “δημιουργεί”, αναλαμβάνοντας το μερίδιο της ευθύνης που της αντιστοιχεί …»

2 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ

Προηγήθηκε η παρουσίαση της φιλοσοφίας και των στόχων της Οργάνωσης/οργανισμού, κυρίως όμως υπό το πρίσμα της θεωρητικής οπτικής ή της «Στρατηγικής ως πρόθεσης». Στην ενότητα αυτή ακολουθεί η παρουσίαση της «Αναδυόμενης Στρατηγικής», μετά από την εφαρμογή στην πράξη ποικίλων αποφάσεων των συντονιστικών συμβουλίων και ομάδων δράσης της, κυρίως όμως μετά την εφαρμογή στην πράξη επί οκταετίας (2009-2014) ποικίλων εκπαιδευτικών σχεδίων δράσης-παρέμβασης στην τοπική κοινότητα.

2.1 Πρώτη Περίοδος (2009-2015)

Η πρώτη περίοδος που διαρκεί από τις αρχές του 2009 έως και τις αρχές του 2011 μπορεί να χαρακτηριστεί ως η «δοκιμαστική φάση-αναγνωριστική » της λειτουργίας της οργάνωσης. Στη φάση αυτή γίνονται πολλά, μικρής διάρκειας, ασύνδετα φαινομενικά μεταξύ τους εκπαιδευτικά σεμινάρια, κυρίως, πρακτικού ή βιωματικού χαρακτήρα, επικεντρωμένα στο διακριτό «προϊόν» της Οργάνωσης: τις ενεργητικές κι εναλλακτικές τεχνικές της Εκπαίδευσης Ενηλίκων και τις πολύτεχνες βιωματικές διδασκαλίες του Εθνικού Πολιτισμικού Προγράμματος «ΜΕΛΙΝΑ-Εκπαίδευση και Πολιτισμός»[28] απευθυνόμενα σε στελέχη που επιθυμούν να βελτιώσουν τις μεθοδολογικές τους κυρίως δεξιότητες.

Στη φάση αυτή το Συντονιστικό Συμβούλιο (ΣΣ) λειτουργεί βάσει του ανθρωπιστικού και, μάλλον, του χαλαρού στυλ (Everard & Morris [29], 1999, Σταθόπουλος, 2012, 422), επιμερίζοντας τυπικά τις δραστηριότητες-ευθύνες μεταξύ των μελών του, επικοινωνώντας διακριτικά με τα ιδρυτικά μέλη και με τα εν δυνάμει μέλη που αντλούνται από τη δεξαμενή της επιμορφωτικής διαδικασίας (σεμινάρια, εκπαιδεύσεις, επιστημονικές ημερίδες στην κοινότητα). Διεκπεραιώνει προβλεπόμενες διαδικασίες. Επιχειρεί διστακτικά το άνοιγμα του φορέα προς την τοπική κοινότητα, μέσω μικρών συμπράξεων (Α/θμια και Β/θμιας Εκπ/ση, Δήμος, Φυλακές, Σύλλογοι Πολιτιστικοί, ΚΑΠΗ, Σχολεία Δεύτερης Ευκαιρίας-ΣΔΕ κλπ). Στόχος του η γνωστοποίηση της Οργάνωσης στην κοινότητα και το χτίσιμο της φήμης αναφορικά με τις υπηρεσίες της (brandname). Σύντομα η λειτουργία αποκτά μία κανονικότητα-«ρουτίνα». Μικρές ιδέες που υποβάλλονται στην Οργάνωση για επιμορφωτική κυρίως δράση υλοποιούνται μεταξύ των άμεσα ενδιαφερόμενων (συνέργειες δύο ή τριών ατόμων ή και μεμονωμένα πρόσωπα) χωρίς ιδιαίτερη επίβλεψη από το (ΣΣ) και περαιτέρω σχεδιασμό στην κατεύθυνση της χάραξης μίας ενιαίας στρατηγικής (διοίκηση, λήψη κατευθυντικών αποφάσεων, δημιουργία «νέου προϊόντος». Τα τακτικά μέλη σύντομα χάνουν το ενδιαφέρον τους. Το ίδιο συμβαίνει και στο (ΣΣ). Μεταξύ των μελών του (ΣΣ) γίνεται αντιληπτό ότι δεν υπάρχει κοινός προσανατολισμός και κατεύθυνση κι, επιπροσθέτως, ότι το όραμα της Οργάνωσης δεν γίνεται αντιληπτό με τον ίδιο τρόπο. Δύο εκ των τριών μελών του (ΣΣ) είναι πιστοποιημένοι εκπαιδευτές ενηλίκων με ενισχυμένα τυπικά προσόντα (όμως δίχως μόνιμη εργασία), ενώ τρία μέλη του (ΣΣ) μεταξύ των οποίων και η Πρόεδρος-Συντονίστρια προέρχονται από το χώρο της δημόσιας Α/θμιας Εκπ/σης, με μεταπτυχιακή εξειδίκευση στην Εκπαίδευση Ενηλίκων και με μόνιμη εργασία. Οι μεν πρώτοι επικεντρώνουν στην προσωπική ανάγκη για εξειδικευμένη μάθηση επιμέρους τεχνικών του επιστημονικού πεδίου, προτείνοντας συχνά την πρόσκληση και συνέργεια ομόλογου φορέα από την πρωτεύουσα, οι δε δεύτεροι δίνουν έμφαση στην διεύρυνση της δυνατότητας μάθησης και κατανόησης «μέσω της πράξης» του Δικτύου ως «μαθησιακού οργανισμού» (Leung, 2009, 39, 693-709). Οι πρώτοι αποσκοπούν, ενδεχομένως, στον προσωπικό τους μετασχηματισμό σε άρτια καταρτισμένους επαγγελματίες, οι δε δεύτεροι στην άσκηση γνώσης-κατανόησης μίας πιο «ολοκληρωμένης διαδικασίας», ενός «συστήματος ενεργειών» που οι ίδιοι ως μέλη αλλά και η επιμέρους εργασία τους, ανά τομείς (μέρος) αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και συνθέτουν το «όλον» του οργανισμού, που με τη σειρά του συν-κινείται σε ένα ακόμη πιο διευρυμένο σύστημα αλληλοεπιδρώντων εξωτερικών συστημάτων.

Μεταξύ των μελών του (ΣΣ) υπήρξε προβληματισμός για το πόσο σωστά ή λάθος κάνει η Οργάνωση να μην κοστολογεί με ένα ελάχιστο αντίτιμο τις εκπαιδεύσεις της [30]. Οι απόψεις διίσταντο. Η μία άποψη επιχειρηματολογεί υπέρ του σκεπτικού της «ελάχιστης αποζημίωσης» ως minimum κόστους μιας υπηρεσίας, όπως σε κάθε παροχή υπηρεσίας είθισται, ή αντιτιθέμενη άποψη αντιπαραβάλει τον εθελοντισμό ως το μόνο μέσο για τη βιωσιμότητα της Οργάνωσης και την διατήρησή του οράματός [31] της μέσω της διεύρυνσης της βάσης των «μετόχων-μελών» και μιας «συμμετοχικής διοικητικής διαδικασίας». Εδώ τα μέλη προτρέπονται να εμπλακούν, όχι μόνο στα εκπαιδευτικά προγράμματα των τακτικών μελών της Οργάνωσης, ως επιμορφούμενοι, αλλά και ως ισότιμοι συμμετέχοντες-«ενδυναμωμένα μέλη» που μπορούν να διατυπώνουν την άποψή τους για το μέλλον και τα σχέδια της τοπικής Οργάνωσής [32] τους. Μέσω της λογικής της Δικτύωσης και της ουσιαστικής Συμμετοχής η Οργάνωση θεμελιώνει τη «βιωσιμότητά» της, διευρύνοντας κι αναπτύσσοντας ανθρώπινο δυναμικό, επιφέροντας, εν τέλει, την ‘αλλαγή’ στον τοπικό κοινωνικό ιστό και στις δομές του. Μια αλλαγή η οποία αποτυπώνεται στην καθημερινή συνύπαρξη κι εργασιακή πραγματικότητα, των «ενδυναμωμένων μελών-διαμεσολαβητών» της Οργάνωσης, των ουσιαστικά μυημένων [33] στη φιλοσοφία και στις αρχές της Εκπαίδευσης Ενηλίκων.

Ερωτήματα του τύπου «πόσο αποτελεσματικότητα» και «πόσο σχέσεις» απασχόλησαν τη διοίκηση του Δικτύου σε όλες τις φάσεις του έργου της. Σε κάθε περίπτωση επιχειρήθηκε η τήρηση μιας ισορροπίας, ενώ σημειολογικά ήδη από τόσο νωρίς εντοπίζονται τα πρώτα ψήγματα προβληματικής κι αναγκαιότητας για την διαχείριση της γνώσης στην Οργάνωση (‘knowledge management’) (Leung, 2009, 39, 693-709).

2.2 Δεύτερη Περίοδος

2.2.1 Μετασχηματισμοί τύπου Α: REFLECTIONS

EΔΕΕΚ as ΑΝ ΟPEN SPACE/COMMUNITY

Στη φάση αυτή το πενταμελές (ΣΣ) της Οργάνωσης μοιάζει να έχει βρει το βηματισμό του. Εξάλλου ο μικρός του αριθμός συντείνει πολύ σε αυτό. Τα μέλη του αναγνωρίζουν τις ικανότητες-δεξιότητες ο ένας του άλλου, και δείχνουν να έχουν εμπιστοσύνη στο πρόσωπο με τον συντονιστικό ρόλο. Ενδεχομένως του αναγνωρίζεται η ειδική και η αναφορική μορφή εξουσίας (Αθανασούλα-Ρέππα, 2008, 210). Το συμβούλιο αποδέχεται ομόφωνα την πρόταση της προηγούμενης περιόδου αναφορικά με την υιοθέτηση της ‘αλλαγής’-(διεύρυνσης βάσης των μετόχων σε απλούς πολίτες, επί της ουσίας κατάργηση του καταστατικού διαχωρισμού τακτικών κι έκτακτων μελών) μέσω της συνέργειας των πολιτών. Εξάλλου τα προβλήματα είναι τόσο πολλά και πολύπλοκα που με μονομέρειες δεν είναι εύκολο να βρεθεί μια ολοκληρωμένη λύση για την ΕΕ στον τόπο. Για το λόγο αυτό, ήδη από το 2015 και μέχρι σήμερα, άρχισε μία συνεχής και δια ζώσης διαβούλευση με τους πολίτες, υπό μορφή επιστημονικής δράσης της Οργάνωσης [34] (1ου στρατηγικού σταθμού της Οργάνωσης)] και ως δυνατότητα διαλόγου μεταξύ των «μετόχων» της Οργάνωσης (εκπαιδευτών ενηλίκων, εκπαιδευτικών, πολιτισμικών, αυτοδιοικητικών και απλών πολιτών), που με τον ένα ή τον άλλο τρόπο και πέρα από τη δομική κρατική πρόβλεψη, τους αφορά η «Δια Βίου Μάθηση» στον τόπο (http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/126)

Καθοριστικός προς την κατεύθυνση αυτή είναι ο ρόλος του (ΣΣ), η ενότητα που αποπνέουν τα μέλη του και η στάση κάποιων μελών και της Συντονίστριας του Συμβουλίου, που λόγω της ενεργητικής τους συμμετοχής στη βάση της εκπαιδευτικής διαδικασίας «με» τα απλά μέλη να φαίνεται να μπορούν να συμβάλλουν με το προσωπικό τους παράδειγμα τήρησης των υποχρεώσεων που αναλαμβάνουν στις ομάδες εργασίας για την ανάδειξη της σπουδαιότητας του δημοκρατικού στυλ διοίκησης και της Διοίκησης βάσει σκοπών και στόχων της Οργάνωσης (Blake &Mouton, 1964, Everard & Morris, 1999, Μακρυδημήτρης, 2013, 325-370). Όμως και το άνοιγμα προς άλλους φορείς με συναφή δράση (εκπαιδευτική, πολιτισμική, κοινωνική) για τη συνδιοργάνωση των προγραμμάτων αποτελεί γεγονός που επιτρέπει: τη γνωριμία στελεχών του επιστημονικού φορέα με στελέχη των Δήμων και των λοιπών υπηρεσιών ή συνεργαζόμενων Φορέων-Οργανώσεων, την απόκτηση δεξιοτήτων συνεργασίας, την ικανότητα θέασης της άλλης οπτικής, το χρόνο ωρίμανσης μίας ιδέας για πιθανή μελλοντική συνεργασία (συνένωση δράσεων) και την σταδιακή άσκηση στην κοινή χάραξη στρατηγικής [35] για την συνοχή και την ανάπτυξη του τόπου.

Ειδικότερα, μετά τις δεύτερες αρχαιρεσίες και την ανάδειξη νέου (ΣΣ) της Οργάνωσης επικράτησε η λογική διεύρυνσης της βάσης των «μετόχων» της μέσω της ενεργητικής συμμετοχής (participative leadership) και της διαβούλευσης των νέων μελών-στελεχών, αρχικά σε σχέση με εκπαιδευτικά προγράμματα κι εν συνεχεία αναφορικά με κοινοτικά σχέδια δράσης-προγράμματα που τέθηκαν σε εφαρμογή [36]. Η διαφορά των εκπαιδευτικών αυτών δράσεων από εκείνες της προηγούμενης περιόδου είναι ότι αφορούν σε μακροχρόνια ημιδομημένα projects [37] που βαθμιαία εξελίσσονται σε ελεύθερα/στρατηγικά (Τερεζάκη, 2012). Στόχος τους, παράλληλα με όποιο θεματικό περιεχόμενο, είναι η ταυτόχρονη ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο μιας ανθρωπιστικής και δημοκρατικής διοίκησης προσανατολισμένης, τόσο στους ανθρώπους, όμως και στο έργο (Χατζηπαναγιώτου, 2010, Αθανασούλα – Ρέππα, 2008, Σταθόπουλος, 2012, 422).

Ενδεικτικό είναι το απόσπασμα καλωσορίσματος στην ιστοσελίδα του προγράμματος «Μια Λέσχη ανάγνωσης στη Γειτονιά» και το Δελτίο Τύπου-Πρόσκληση για συμμετοχή στο κοινοτικό σχέδιο δράσης «BPT” με σκοπό τη δημιουργία θεατρικής παράστασης ατόμων που στη συνέχεια θα λειτουργήσουν ως “key persons” για την συμμετοχή ατόμων από ΕΚΟ στο σχέδιο δράσης http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/130

Μια λέσχη επικοινωνίας κι έκφρασης συμπολιτών των Χανίων (γονιών των μαθητών των 13ου, 15ου, 19ου Δ.Σχ Χανίων υπό την εμψύχωση του ΕΔΕΕΚ) ως αντιπρόταση στη σκληρή καθημερινότητα. Γιατί όλοι μας είμαστε υπεύθυνοι για την επιθυμητή αλλαγή στην τοπική κοινότητα! http://filanagnostes.weebly.com/blog

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ – ΠΡΟΣΚΛΗΣΗ

ΦΕΡΝΟΝΤΑΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΚΟΝΤΑ (COMMUNITY EDUCATION: Bringing people together…)

Το ΕΔΕΕΚ και η Διεύθυνση Α/θμιας Εκπ/σης Ν. Χανίων σε συνεργασία με το Κέντρο Δια Βίου Μάθησης του Δήμου Χανίων, τον Δήμο Χανίων, το ΔΗΠΕΘΕΚ και την ΚΕΠΠΕΔΗΧ-ΚΑΜ χτίζουν γέφυρες επικοινωνίας και συνεργασίας μεταξύ πολιτών «διά» του Θεάτρου. Η πρωτοβουλία αφορά σε 20 θέσεις (για πολίτες-εκπαιδευτικούς) και 10 (για πολίτες) οι οποίοι θα κληθούν να σχεδιάσουν και να πραγματοποιήσουν μία διαφορετική (bottom up) Παράσταση. Δηλώσεις συμμετοχής στη Γραμματεία του ΕΔΕΕΚ (info@cretaadulteduc.gr) μέχρι την Παρασκευή 18 Σεπτεμβρίου 2015. Θα ακολουθήσει Συνάντηση-Audition για την επιλογή των μελών της αναδυόμενης θεατρικής-κοινοτικής ομάδας.
*Προϋποθέσεις Εγγραφής
Όποιος έρθει…να έρθει με χαμόγελο και ψυχή …
να έρθει με καλή διάθεση και πρόθεση προς τους άλλους…
να έρθει γιατί θέλει να δώσει πολλά και να πάρει ακόμα περισσότερα…
να έρθει γιατί δεν τους αντέχει «ζευγαρωμένοι να ‘ναι κι εκείνος να μην έχει…»
να έρθει γιατί δεν ξέρει τι ψάχνει, τι θέλει… γιατί ό,τι ψάχνει και ό,τι θέλει δεν ξέρει τι είναι…
να έρθει για να γελάσει, να κλάψει, να ανακαλύψει, να μοιραστεί, να κουραστεί, να θυμώσει, να φωνάξει, να φύγει, να ξανάρθει, να αλλάξει, να μετουσιωθεί, να ωριμάσει, να πετάξει …
να έρθει γιατί δεν θα μετρά το χρόνο…Ούτε το πάλι…
Ούτε το γιατί τότε και όχι την άλλη φορά…
να έρθει με ή χωρίς τους άλλους…Με ή χωρίς το χαρτί…
Μόνο με ένα «γιατί» δικό του…που θα ζητά μια λύση! Μ’ αυτό να έρθει…!!!

ΕΔΕΕΚ. http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/130

Επιμορφούμενοι κι επιμορφωτές καλούνται να αλληλεπιδράσουν, να εναλλάξουν ρόλους, να αυτενεργήσουν, να επαναπροσδιορίζουν περιεχόμενα, χρόνους, μεθόδους και διαδικασίες, να αναμορφώσουν καταστάσεις και δυνατότητες. Σε αυτά ενσωματώνονται οι παράγοντες «τυχαίο» και «αστάθμητο» ως μία διαδικασία κριτικής άσκησης των ατόμων σε νέες δεξιότητες (οργανωσιακές, λήψης απόφασης, επίλυσης σύγκρουσης, διαπραγμάτευσης κλπ). Δείχνουν να ανακαλύπτουν -δημιουργούν το δικό τους τρόπο «αρχιτεκτονικής της σκέψης» “design thinking” (http://dschool.stanford.edu/redesigningtheater/the-design-thinking-process/) και τολμούν τις πρώτες απόπειρες διαχείρισης της γνώσης της Οργάνωσής τους (Leung, 2009, 39, 693-709).

Η εκπαιδευτική διαδικασία-επιστημονική διεργασία της Οργάνωσης επιχειρεί, συνεχώς, να συνδέει την ‘Εκπαίδευση Ενηλίκων’ και την ‘Εκπαιδευτική Ηγεσία’ με την ‘Κοινοτική Ενδυνάμωση’, την ‘Τέχνη’ και τον ‘Πολιτισμό’ (http://www.haniotika-nea.gr/katafigio-anamoni-fos/). Αναδεικνύει με κάθε ευκαιρία την ταυτότητά της, την ανάγκη για μία ‘άλλη εκπαίδευση-επι/κοινωνία’ και, συνεπώς, το εκπαιδευτικό/πολιτισμικό «αγαθό» που η ίδια παρέχει. Κι αυτό γιατί μπορεί βασικές θεωρίες της Εκπαίδευσης Ενηλίκων να μην γίνονται εύκολα αντιληπτές γνωστικά-ορθολογικά-ακαδημαϊκά (καθώς προαπαιτούν γνωστικά σχήματα), μπορούν όμως με θαυμαστό τρόπο να γίνουν συνείδηση-συνειδητοποίηση-συ(ν)κίνηση [38] μέσα από το βίωμα, την εμπειρία, το συναίσθημα, όλων των ανθρώπινων όντων. Ιδίως εάν μάλιστα επενδυθούν με μουσική, χρώμα, κίνηση και ρόλο (Jarvis, Cranton, Τερεζάκη, κ.α, 2009). Αυτό είναι το συγκριτικό πλεονέκτημα-διαφοροποιητικό στοιχείο της τέχνης του διδάσκειν πολλών εκ των ιδρυτικών μελών του Σωματείου [39]. Αυτή η δυνατότητα, αλλά και η ανάγκη για μια ‘άλλη’ εκπαίδευση απετέλεσε το λόγο σύστασης της Οργάνωσης. Αποτελεί τοπική ανάγκη, τοπικό διακριτικό-προσωπική ταυτότητα, τοπικό πλεονέκτημα. Δεν σχετίζεται έτσι ‘απλά’ και ‘γενικώς’ με την Εκπαίδευση Ενηλίκων. Ούτε έτσι ‘αόριστα’ κι ‘απρόσωπα’ όπως την γνωρίζει κανείς στους τυπικούς ακαδημαϊκούς κύκλους και φορείς, ξεκομμένη δηλαδή από τους ανθρώπους της βάσης (Martin, 1999). Γνωστή η πολεμική των πανεπιστημιακών και των ερευνητών με το συναίσθημα. Η μάχη του ποσοτικού παραδείγματος (knowledge as an object) έναντι του ποιοτικού (knowledge as a process) (Leung, 2009, 39, 693-709). Εδώ, όμως, στην Κρήτη και μέσω του «Εστία σε Δράση» επιχειρείται μία συμφιλίωση, του «τόση τέχνη, όση είναι απαραίτητη» και «τόση επιστήμη, όση είναι εφικτή» για τη συνοχή και την ανάπτυξη του τόπου μας ως «μαθησιακής κοινότητας» (community of practice) (Leung, 2009, 39, 693-709, Wenger, 1998).

Η παραπάνω πρωτοβουλία αγκαλιάζεται από απλούς εκπαιδευτικούς, πολιτισμικούς και κοινωνικούς λειτουργούς, οι οποίοι δείχνουν εμφανώς ενθουσιασμένοι στο πλαίσιο του κοινοτικού διαλόγου-1ου Πανελλήνιου Συνεδρίου. Όμως τα στελέχη από τους αντίστοιχους χώρους, παρότι ιδρυτικά και τακτικά μέλη του Σωματείου, δείχνουν τώρα να βιώνουν ένα ξάφνιασμα από την «πρωτοβουλία» του επιστημονικού φορέα, δηλαδή, την Πρόσκληση για Συζήτηση και πιθανό Συμμετοχικό Σχεδιασμό. Άλλοι αντιλαμβάνονται την «ολιστική δυνατότητα» και γοητεύονται από την προοπτική (η αλλαγή ως κοινωνική καινοτομία, bottom up agents of change) στο πλαίσιο της Οργάνωσης, άλλοι μουδιάζουν, είναι επιφυλακτικοί, έως και αρνητικοί. Aπέχουν από τη διαδικασία. Ιδίως εκείνοι που θεωρούν ότι είναι κατεξοχήν αρμόδιοι για την τυπική (όχι απαραίτητα) εκπαίδευση στην τοπική κοινότητα. Απενεργοποιούνται-απέχουν από τα σχέδια της Οργάνωσης. Ενδεχομένως, διαισθάνονται ότι η είσοδος του «ανεπίσημου στο επίσημο» ‘ίσως’ οδηγήσει σε διαρθρωτική αλλαγή, εφόσον συνεχίσει να συν-κινεί τους κοινούς «μετόχους» [40]. Ωστόσο ο διάλογος στην τοπική κοινότητα για το θέμα μεταξύ εκπαιδευτικών, πολιτισμικών-κοινωνικών λειτουργών, αυτοδιοικητικών και πολιτών ξεκίνησε με 300 ανθρώπους [41]. Η καταγραφή των αναγκών μεμονωμένων πολιτών κι εκπροσώπων φορέων, καθώς και η διερεύνηση των δυνατοτήτων μεταξύ των φορέων του τόπου για έναν Συμμετοχικό Σχεδιασμό [42] (participative planning and action research) άρχισε, ήδη από τον Ιούνιο του 2015, και συνεχίζεται (Altricher, Posch, Somekh, 1993, Osterwalder & Pigneur, 2010) . Το γεγονός λαμβάνει χώρα τυπικά [43] για την Οργάνωση κι άτυπα για όσους το έχουν έτσι ανάγκη.

2.2.1.1 Ολοκλήρωση Α ‘Στρατηγικού’ Κύκλου 2011-2015

Στη φάση αυτή, διάρκειας πέντε ετών δράσης της Οργάνωσης (2011-2015) στην κοινότητα, η ολοκλήρωση της οποίας επισφραγίζεται με το 1Ο Πανελλήνιο Συνέδριο ΔΒΜ [44], κάποια μέλη της επιτυγχάνουν να μετασχηματιστούν σε «σκεπτόμενους-αναστοχαζόμενους επαγγελματίες» (reflective practitioners) (Schon, 1983, Brookfield, 1995). Στο σημείο αυτό αρχίζει, πλέον, να διακρίνεται η ύπαρξη πρόθεσης για στρατηγικό προγραμματισμό της Οργάνωσης (πλαισίου-κατεύθυνσης-τακτικών ενεργειών-σχεδίων δράσης-αυτό-ελέγχου) και δημιουργία νέου Στρατηγικού Σχεδίου Δράσης. Λόγω του άτυπου κι εθελοντικού χαρακτήρα της Οργάνωσης μέχρι και τη φάση αυτή δεν κρίνεται σκόπιμη η αξιολόγηση της επίδοσης «των μετόχων-συνεργατών». Στο (ΣΣ) της Οργάνωσης είναι γνωστό ότι η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής στην πράξη ενός δημοκρατικού-παρακινητικού-στοχοθετικού στυλ διοίκησης μάλλον περιορίζεται, λόγω των αντισταθμιστικών ωφελειών του ανθρωποκεντρικού χαρακτήρα «μύησης μετόχων» και του στρατηγικού σχεδίου ανάπτυξής τους ως συνεργατώνκαι ως ανθρώπινο δυναμικό της Οργάνωσης (Αναστασούλα-Ρέππα, 2008, 215, 216, Μακρυδημήτρης, 2012 ).

H «εκτίμηση» του πόσο δόκιμα ή αδόκιμα γίνονται τα πράγματα, έως εδώ, είναι μία δυναμική κι ανοικτή διαδικασία που φαίνεται ότι θα απασχολήσει έντονα την οργάνωση σε επόμενη φάση. Στο σημείο αυτό αρκεί η συνειδητοποίηση των μελών του (ΣΣ) της ύπαρξης οργανωσιακών «εκτιμητικών συστημάτων». Πρόκειται για μία «νέα γνώση»-«εκπαιδευτικό περιεχόμενο» για το επόμενο βήμα ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού της Οργάνωσης στο πλαίσιο συστηματικής καλλιέργειας της οργανωσιακής κουλτούρας του Οργανισμού (Argyris & Schon, 1978). Μια γνώση που πιθανολογείται ως πολύ ενδιαφέρουσα για νέους ενδιαφερόμενους (στελέχη οργανώσεων, οργανισμών, επιχειρήσεων κλπ) της τοπικής κοινότητας. Όλοι τους -εν δυνάμει συνεργάτες- λόγω της ανάγκης τους για «κατάρτιση» προσωπική εξέλιξη και ανάπτυξη. Μέσω της νέας διευρυμένης γνώσης και συνειδητοποίησης αναμένεται, το ανθρώπινο δυναμικό της Οργάνωσης να μπορεί να δει το τι διακυβεύεται στο μέλλον και να βοηθήσει το (ΣΣ) να λάβει στρατηγική απόφαση για την πορεία του ΕΔΕΕΚ στη συνέχεια.

Σύμφωνα με τον Vickers (1968a, 67 ε, 186) με βάσει το «σύστημα εκτίμησης» (appreciative system) μπορεί να διακριθεί η «καλά οργανωμένη ή παραγωγική σκέψη [45]», από την «ευέλικτη σκέψη [46]». Όμως σύμφωνα με τον Μακρυδημήτρη «Κάθε σύστημα εκτίμησης χρήσιμο, όμως και περιοριστικό, αφού διευκολύνει την αντίληψη των πραγμάτων με ορισμένο τρόπο και όχι άλλων με άλλο τρόπο» (2012, 440)

2.2.2 Μετασχηματισμοί τύπου Β : MODELING CHANGE [Στρατηγική ως Πρόθεση]

SNAE.C in «a LIFE LONG LEARNING-CARING-CREATIVE & PARTICIPATIVE CITY». The Project ‘LLLCCPC’

Με την λήψη απόφασης του (ΣΣ) της Οργάνωσης για συνέχιση της έντονης επιστημονικής δραστηριότητας και την ενίσχυση του επιστημονικού της ρόλου στην Κρήτη, μέσω της διοργάνωσης για δεύτερη συνεχή χρονιά του 2ου Πανελλήνιου Συνεδρίου[47] ΔΒΜ-Κοινοτικής Ενδυνάμωσης «Κρήτη-Χανιά, 2016: Ο τόπος Δικτυώνεται … Η Πόλη Μαθαίνει», η Οργάνωση περνάει στη φάση της δημιουργίας ενός πιλοτικού μοντέλου εκτίμησης της αναγκαιότητας μιας ‘LLLCCP.City’ και της δυνατότητας από πλευρά της για δημιουργία ενός ολοκληρωμένου στρατηγικού σχεδίου επ’ αυτού.

Ταυτόχρονα, δίδεται η δυνατότητα στην Οργάνωση: α) για “αξιολόγηση”-“ανατροφοδότηση” του έργου της από τους Πολίτες και β) για επανακαθορισμό (επικαιροποίηση) του στρατηγικού στόχου για την Πόλη που «Συμμετέχει, δημιουργεί, Νοιάζεται και Μαθαίνει Διά Βίου»

Αυτή η τη φορά το Συνέδριο θα μπορέσει να λειτουργήσει:

α) ως «διαδικασία/διεργασία διερεύνησης, στάσεων, απόψεων και πρακτικών ατόμων και δομών,

β) ως δυνατότητα σχεδίου παρέμβασης στην οργανωσιακή δομή της οργάνωσης,

γ) ως δυνατότητα ανάδειξης έγκυρων τρόπων δράσης και παρέμβασης

Τα παραπάνω αξιοποιούνται, τόσο για τον στρατηγικό προσανατολισμό της Οργάνωσης, όσο και για την περίπτωση λήψης απόφασης των μετόχων της Οργάνωσης για την δημιουργία και υποβολή ολοκληρωμένης πρότασης στρατηγικής ανάπτυξης της Πόλης με άξονες: τον Πολιτισμό, την Eκπαίδευση/Εκπαίδευση Ενηλίκων, τις Ευάλωτες Κοινωνικές Ομάδες (EKO) και την Τοπική Αυτοδιοίκηση.

2.2.2.1 Η διοικητική λογική

Η κοινωνική Οργάνωση σε πρώτη φάση νομιμοποιεί «από τους μετόχους της» -μέσω του ανθρωπιστικού στυλ διοίκησης- την πρότασή της για δράση με συστηματικότερο τρόπο και στόχο την υποβολή πρότασης της Οργάνωσης για την ‘LLLCCP.City’. Πρόκειται για «νομιμοποίηση, εκ των έσω, της λειτουργίας της για τη συνέχεια με βάση τη Στρατηγική Διοίκηση (Bryson, 2004). Η Οργάνωση ακολουθεί, δηλαδή στο εξής, τον στρατηγικό προγραμματισμό, μια δυναμική διαδικασία στρατηγικής σκέψης και δράσης. Η λειτουργία της εξακολουθεί να είναι ενισχυτική στο θεσμικό -αναδιανεμητικό μοντέλο (ή κοινωνικό-δημοκρατικό), ενώ το διοικητικό της στυλ τώρα αφορά σε ένα μικτό οργανωσιακό μοντελο, με στοιχεία του ‘σκοποθετικού’ συστήματος[48]’, του μοντέλου ‘οργανωσιακής ανάπτυξης [49]’ και στοιχεία του ‘γραφειοκρατικού [50]’ μοντέλου (Μακρυδημήτρης, 2013, 251-276).

Ως προς τα εσωτερικά συστήματα της Οργάνωσης κι αναφορικά με την οργανωσιακή της πρακτική, αυτή κινείται μεταξύ της εξυπηρέτηση της αποστολής και του οράματός της (μέσω τμηματοποίησης έργου και περιεχομένου [51]), από τη μια, και της συσπείρωσης σε ενιαία υποπλαίσια οργάνωσης (αναφορικά με υποκείμενα και δραστηριότητες με συναφή χαρακτηριστικά), από την άλλη. Με τον τρόπο αυτό διευκολύνεται η ανάληψη και ο επιμερισμός της ευθύνης των μελών [52], καθώς και η αποτελεσματικότητα του όποιου έργου[53]. Ταυτόχρονα, επιχειρείται η ενίσχυση μιας «κοινής» κουλτούρας σε επίπεδο εσωτερικού οργανωσιακού περιβάλλοντος-συστήματος, που αποσκοπεί εν τέλει, συνθετικά κι αναδιαρθρωτικά, στην ευρύτερη οργανωσιακή κουλτούρα του οργανισμού. Κι αυτό υπό το συνθετικό πρίσμα των οργανωσιακών θεωρήσεων (κλασικών-νεοκλασικών και σύγχρονων) [54], που αξιοποιούνται στην μαθησιακή κουλτούρα του οργανισμού κι αποσκοπούν στη δημιουργία μαθησιακής/εκπαιδευτικής δομής εντός της Οργάνωσης για την ενδυνάμωση-μετασχηματισμό στελεχών κατώτερου λειτουργικού επιπέδου σε στελέχη ανώτερης ευθύνης [55].

Ως προς τα εξωτερικά συστήματα, η Οργάνωση-οργανισμός δρώντας με βάση την αρχή της καθολικότητας (inclusive model) εξακολουθεί εκπαιδευτικά και διοικητικά να απευθύνεται σε οποιονδήποτε φορέα ή μεμονωμένο πολίτη τον αφορά η ατομική και κοινωνική ενδυνάμωση και η ενεργός πολιτειότητα [56]. Η διαδικασία αφορά και στην δια ζώσης, όμως και στην εξ αποστάσεως δικτύωση, στο πλαίσιο μιας διευρυμένης δημιουργικής και συνεκτικής μαθησιακής κοινότητας [57] (learning community-community of practice) με βάση το πεδίο της Εκπαίδευσης Ενηλίκων [58] και της Τέχνης στην Εκπαίδευση μέσω του συμμετοχικού σχεδιασμού του συνόλου των πολιτών (Leung, 2009, 39, 693-709, Wenger , 1998, Freire, 1977α, Thompson, 2002, Christakis-Fowel, 2009).

2.2.2.2 ΠΑΡΕΜΒΑΣΗ-ΑΥΤΟΜΟΡΦΩΣΗ/ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΥΣΗ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ-ΚΟΙΝΟΤΗΤΑΣ: ΕΝΑΡΞΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ

Σκοπός της Παρέμβασης: Το ΕΔΕΕΚ γνωρίζει το συγκριτικό του πλεονέκτημα σε σχέση με συναφείς οργανώσεις, έχει κατεύθυνση, όραμα κι αποστολή. Κατανοεί, δε, την αναγκαιότητα και τον τρόπο να επικαιροποιεί το όραμά του και να αποτιμά το περιβάλλον που το καθορίζει. Τέλος, μπορεί να παρουσιάζει με σαφήνεια τη διαδικασία υλοποίησης των στρατηγικών του σχεδίων. Συνεπώς, το ΕΔΕΕΚ σκόπιμα και συνειδητά γίνεται ένας «μαθησιακός οργανισμός» (learning organization) (Bharadwaj, Mohamed, Falcone, 2003, p.54-71, Argyris, & Schon, 1978).

Μεθοδολογία της Παρέμβασης: Με την λήξη του Συμμετοχικού Διαλόγου [59] ξεκινά η φάση της Παρέμβασης-Συνειδητής απόκτησης δεξιοτήτων διαχείρισης της επιστημονικής γνώσης (knowledge management) και άσκησης των μελών ως ‘community workers’ στην αυτοαξιολόγηση-συστηματική διερεύνηση για την κατανόηση των ιδίων ως προς τη λειτουργία της Οργάνωσης αλλά και κατανόησης του τρόπου λειτουργίας υποσυστημάτων της. Η περίοδος της «σχετικής εκτίμησης» της αποδοτικότητας της Οργάνωσης και του εξωτερικού της περιβάλλοντος δίνει πλέον τη θέση της στην έναρξη της συστηματικής διερεύνησης [60] κι απώτερο στόχο στην θεμελίωση μιας «ενδιάμεσης συνθήκης μετάβασης» (a midpoind of the continuum) που θα εγγυάται την ικανοποίηση της γνώσης ως αντικείμενο και ως διαδικασία με αποτελεσματικό και ολιστικά αναπτυξιακό τρόπο (olistic development) (Leung, 2009, 39, 693-709).

Στη φάση αυτή «εκπαίδευσης/αυτομόρφωσης των επικείμενων εκπαιδευτών» το ανθρώπινο δυναμικό ασκείται σε περαιτέρω δεξιότητες (απολύτως απαραίτητες για την υλοποίηση του ‘LLLCPC’). Αξιοποιούνται η μεθοδολογία και τα ερευνητικά εργαλεία της κοινωνικής έρευνας στο πεδίο, της διοίκησης των κοινωνικών οργανώσεων, της μάθησης στο μαθησιακό οργανισμό και της χρήσης των IPCs (Bharadwaj, Mohamed, Falcone , 2003, McDonald, Postle, Dawson, 2008, 38, 1370-1387, Serrat, 2009, 1-7, Parton, 2008, 253-269) . Οι συμμετέχοντες στην “κοινότητα μάθησης και πρακτικής-ομάδα αυτομόρφωσης» προσκαλούν «ειδικούς» εμπειρογνώμονες – μέλη της Οργάνωσης από τον ακαδημαϊκό χώρο, ως διευκολυντές. Μέσω εκπαιδευτικών προγραμμάτων εξοικειώνονται στις θεωρητικές αρχές και στις πρακτικές της μεθοδολογίας και της έρευνας ( εργαλεία: παρατήρηση, ημερολόγια, συνεντεύξεις, ερευνητικό σχέδιο, ανάλυση δεδομένων κλπ). Η προεμπειρία των μελών στην καταγραφή κι ανταλλαγή αναστοχαστικών σκέψεων βοηθάει στην κατανόηση προσωπικών και ομαδικών μετασχηματισμών (Mezirow, 2006, Fullan, 2001b, Bharadwaj, Mohamed, Falcone , 2003). Η Έρευνα Δράση θα αποτελέσει επίσης μια εξαιρετική δυνατότητα για τη διερεύνηση της ίδιας τους της παρέμβασης στον κοινοτικό πληθυσμό (Altricher, Posch, Somekh, 2001, Σταθόπουλος, 2000, ). Με αυτόν τον τρόπο θα μπορούν και την απαραίτητη πληροφορία -μέτρηση- να συλλέξουν, αλλά και την ιστορία της παρέμβασής τους να καταγράψουν. Καταληκτικά, επιδίδονται στα ακόλουθα ερευνητικά/στρατηγικά βήματα:

Α. Παρέμβαση/διερεύνηση ΣΤΟΥΣ ΒPΤ ως επιμορφωτές: Ο ρόλος των εμπλεκόμενων -Ανθρωπιστική-Συμμετοχική-Χειραφετική προσέγγιση

Β. Παρέμβαση/διερεύνηση ΣΤΟΝ ΣΥΝΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ ΦΟΡΕΑ-ΔΗΜΟ: Μελέτη εν δυνάμει συνεργάτη φορέα (Δήμου)

Γ. Παρέμβαση/διερεύνηση ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ: Ανάλυση SWOT για μελέτη εξωτερικού της περιβάλλοντος ε

Παράλληλα κι ενώ συμμετέχουν στο 2ο Πανελλήνιο Συνέδριο έχουν τη δυνατότητα να παρακολουθήσουν στο πλαίσιο βιωματικών εργαστηρίων επιπλέον δυνατότητες σε ζητήματα μεθοδολογίας της έρευνας, ηγεσίας, εκτιμητικής μεθόδου, η τέχνη ως διαδικασία σκέψης κι επιστήμης κλπ (https://www.facebook.com/edeekr/posts/595837023923301 )

2.2.2.3 Περεταίρω στρατηγικά βήματα

Συγκρότηση ομάδας εμπειρογνωμόνων: Η συγκρότηση της ομάδας εμπειρογνωμόνων-εργασίας της Οργάνωσης που καλείται να καταγράψει την επιστημονική πρόταση, προφανώς, αποτελεί μία συνθετική λύση των παραμέτρων που αναδείχθηκαν από τις παραπάνω κατηγορίες διερεύνησης (SWOT, Warren). Το (ΣΣ) παίρνει την απόφαση για την συγκρότησή της, με προσανατολισμό το “win-win”, έτσι ώστε, και το έργο να πληροί τους καλύτερους επιστημονικούς όρους και τις προϋποθέσεις, όμως και η σύνθεση της ομάδας και η δυναμική της να μπορεί να εξασφαλίσει, τις σχέσεις, την προοπτική και την βιωσιμότητα του σχεδίου παράλληλα με την εύρυθμη συν- λειτουργία της Οργάνωσης με τα απαραίτητα λοιπά Συστήματα στο δυναμικά εξελισσόμενο εξωτερικό περιβάλλον.

Ολοκλήρωση και κοινοποίηση πρότασης: Μετά την ολοκληρωμένη Παρέμβαση-Διερεύνηση και άσκηση των μελών της Οργάνωσης σε ερευνητικές δεξιότητες και τη συλλογή των στοιχείων από τις παραπάνω παρεμβάσεις ακολουθεί η συγγραφή και η επίδοση της ολοκληρωμένης επιστημονικής πρότασης από την ομάδα εμπειρογνωμόνων και το (ΣΣ) της Οργάνωσης για την «Πόλη που Μαθαίνει» και η οποία κοινοποιείται προς όλους της τους «μετόχους» (αυτοδιοίκηση, πολιτιστικούς, κοινωνικούς εκπαιδευτικούς φορείς, μέλη της Οργάνωσης κλπ) για κριτικά σχόλια και παρατηρήσεις. Μέσω αυτής της διαβούλευσης η πρόταση γίνεται κτήμα όλων.

Διασφάλιση Συμμετοχικότητας-Ηθική Διοίκηση: Επιπροσθέτως είναι η στιγμή που οι «αναστοχαστικοί επαγγελματίες-φορείς της ‘αλλαγής’ της Οργάνωσης έχουν τη δυνατότητα να διαπιστώσουν τις δικές τους θέσεις και προτάσεις όπως αυτές αναδείχθηκαν από την διαβούλευση της Οργάνωσης μαζί τους πριν την εκπόνηση του έργου (έλεγχος και διασφάλιση του συμμετοχικού χαρακτήρα του εγχειρήματος αλλά και ηθική διοίκηση, τόσο με την έννοια της τήρησης αρχών και αξιών, όσο και με την έννοια της διαχείρισης μιας καινοτομίας που αδυνατούν να διαχειριστούν τα άτομα).

Το Έργο επιβεβαιώνει την «από τα κάτω» (bottom up) γέννηση της ‘Ιδέας’, και οι πολίτες-«μέτοχοι» το αναγνωρίζουν ως απάντηση στις δικές τους ανάγκες και αγωνίες (εξάλλου συμπεριλαμβάνονται και οι ΕΚΟ). Πρόκειται για την δική τους πρόταση προς την αυτοδιοίκηση την οποία είναι έτοιμοι να υπηρετήσουν όταν η αυτοδιοίκηση θα τους ζητήσει να την κάνουν πράξη. Συγκριτικό πλεονέκτημα της πρότασης αλλά και των συνδημιουργών της είναι ο -όσο χρειαστεί- εθελοντικός χαρακτήρας και των δύο.

2.2.2.4 H Oργάνωση σε θεσμική Δράση στην Κοινότητα. Tο επιμορφωτικό/κοινοτικό της έργο

Στο πλαίσιο δράσης της Οργάνωσης μαζί με τον Δήμο υλοποιείται τώρα μια σειρά hard & soft ενεργειών . Σχετικά με τα ενήλικα εκπαιδευτικά Προγράμματα αυτά κινούνται σε τρία επίπεδα:

Α. Εκπαίδευση των Εκπαιδευτών των Εκπαιδευτών

Β. Εκπαίδευση των Εκπαιδευτών

Γ. Κοινοτική Εκπαίδευση

Και οι τρεις παραπάνω πληθυσμιακές κατηγορίες επιμορφώνονται σε δύο βασικές κατευθύνσεις

α) καταρτησιακή εκπαίδευση κι εκπαίδευση προσωπικής ανάπτυξης στελεχών [61] για στελέχη αυτοδιοίκησης και «κοινοτικούς εμψυχωτές» (προετοιμασία της ‘αλλαγής’ και με τα ίδια τα αυτοδιοικητικά στελέχη πρώτα να αλλάζουν και να πρωτοστατούν στην ‘αλλαγή’ και «νέα κοινοτικά στελέχη-εμψυχωτές» που ο ίδιος ο Δήμος τώρα εκπαιδεύει για τις ανάγκες του στην ‘LLLCP.C’ (Bubb, 2007, Alhinstein and Athanases, 2010)

β) Συμμετοχικά Στρατηγικά Σχέδια Δράσης [62] διατομεακού χαρακτήρα (cross sectoral collaborations), προς αυτοδιοικητικά στελέχη, εκπαιδευτικούς, πολιτισμικούς, κοινοτικούς εμψυχωτές και για τους πολίτες. Τα πρώτα επιφέρουν την «αλλαγή» στην υπάρχουσα αυτοδιοικητική δομή, μέσω των νέων δεξιοτήτων των στελεχών της. Στη συνέχεια τα εν λόγω στελέχη ως “διαμεσολαβητές της αλλαγής” καλούνται θεσμικά να κάνουν πράξη όλους τους υπόλοιπους, «διευκολύνοντας» την πρωτοβουλία (το συμμετοχικό διάλογο και το στρατηγικό σχεδιασμό) για την επίλυση προβλημάτων της πόλης.

Η διαδικασία της LLLCP.C έχει ήδη αρχίσει. Σχολεία συνεργάζονται με κοινοτικές δομές για ΕΚΟ και συντονίζονται από πολιτισμικούς τοπικούς φορείς …Πολιτισμός, τουρισμός, περιβάλλον, πόλη, μάθηση, ζωή …καθημερινή!

Παράρτημα

2.2.2.2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Με την λήξη του Συμμετοχικού Διαλόγου

(1ου και 2ου Πανελλήνιου Συνεδρίου ΔΒΜ-Κοινοτικής Ενδυνάμωσης «Κρήτη-Χανιά, 2015» «Κρήτη-Χανιά, 2016»)

Α. ΣΤΟΥΣ ΒPΤ: Ο ρόλος των εμπλεκόμενων -Ανθρωπιστική-Συμμετοχική-Χειραφετική προσέγγιση

Δίχως να χάνεται ο «δημοκρατικός-παρακινητικός-στοχοθετικός» διοικητικός χαρακτήρας της Οργάνωσης και με επικαιροποιημένη τη βούληση του (ΣΣ) για διεύρυνση της βάσης των «μετόχων» της οργάνωσης προσκαλούνται σε συμμετοχικό διάλογο «οι αναστοχαζόμενοι επαγγελματίες-μέλη της Οργάνωσης και παράλληλα εκπρόσωποι κοινωνικών, πολιτιστικών και αυτοδιοικητικών δομών» της προηγούμενης φάσης δράσης της Οργάνωσης [63]. Θεματολογία του συμμετοχικού διαλόγου εντός της Οργάνωσης αποτελούν:

α/ η προβληματική κατάσταση λόγω της έλλειψης μιας ‘LLLCCPC CITY’

β/ οι καλές πρακτικές από αντίστοιχες πόλεις στην Ελλάδα και στον κόσμο

γ/ η σκέψη για πρόταση συνεργασίας του (ΣΣ) της Οργάνωσης στον Δήμο

δ/ οι προσχέδιοι Άξονες-δομικοί Πυλώνες της πρότασης [64]

ε/ οι Χρηματοδοτικές πιθανότητες-δυνατότητες-προοπτικές ενός τέτοιου Σχεδίου με τη συμμετοχή «ΕΚΟ»

στ/ η συμμετοχή τους στο Project ως Κοινοτικοί Εμψυχωτές (social animators-agents of change)

ζ/ η σκοπιμότητα-αναγκαιότητα «διατομεακής ομάδας-επιτροπής» (‘LLLCCPC Committee’) στην τοπική αυτοδιοίκηση για τον συντονισμό και τη βιωσιμότητα της «Ιδέας

η/ η πλατφόρμα Δικτύωσης και η δημιουργία “data base”

θ/η εβδομάδα Συνδιάσκεψης και SOCIAL, CREATIVE, CULTURAL, EDUCATIONAL, EVENTS

ι/ η Εκπαίδευση των Εκπαιδευτών: οι «σκεπτόμενοι επαγγελματίες»[65] (reflective practitioners) εκπαιδεύονται και μετασχηματίζονται σε «φορείς της αλλαγής» (agents of change). Έργο τους το να διαδώσουν το «όραμα» και τη «στρατηγική» της Οργάνωσης για την ‘LLLCCPC.CITY’

Στο στάδιο αυτό όλα τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας πρέπει να συμμετέχουν ενεργά και να δεσμευτούν στο σχέδιο, στην διαδικασία και στην υλοποίησή του. Επίσης δεσμεύονται να συμμετάσχουν στην διαβούλευση της τελικής του μορφής όπως θα έχει καταγραφεί από την ομάδα εμπειρογνωμόνων για παραλείψεις και κρίσεις, όμως και για έλεγχο της εγκυρότητας του σχεδίου βάσει της συμμετοχικής στην παρούσα φάση συζήτησης.

Β. ΣΤΟΝ ΣΥΝΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ ΦΟΡΕΑ-ΔΗΜΟ:Μελέτη εν δυνάμει συνεργάτη φορέα (Δήμου)

Εξετάζονται οι έξι (6) βασικές διαστάσεις του προτεινόμενου μοντέλου μελέτης κοινότητας του Warren (1965, 1977), ενώ ο Δήμος λαμβάνεται υπόψη τόσο υπό την κυριολεκτική έννοια [βούληση και δυνατότητες των αυτοδιοικητικών στελεχών (αιρετών και διοικητικών) και δομών], αλλά και υπό την ευρύτερη έννοια των πολιτών και των οργανώσεών τους ως εν δυνάμει συνεργατών.

Για τον λόγο αυτό πολύτιμη δυνατότητα άντλησης πληροφοριών (παρατηρήσεις, ημερολόγια, συνεντεύξεις), ΜΜΕ, κλπ. ) και διερεύνησης στάσεων-απόψεων-δεξιοτήτων, σε πρώτη φάση, αποτελεί ο ίδιος ο «ΣΥΝΕΡΔΙΑΚΟΣ-ΚΟΙΝΟΤΙΚΟΣ ΔΙΑΛΟΓΟΣ», όπως αυτός έλαβε χώρα:

· στο πλαίσιο της διεξαγωγής του 1ου Πανελλήνιου Συνεδρίου [66] αλλά και καθ’ όλη την ετήσια προετοιμασία για το 2ο Πανελλήνιο Συνέδριο «Κρήτη-Χανιά, 2016» όπου μετείχαν πλήθος αυτοδιοικητικών στελεχών αιρετών και διοικητικών,

o Επιμέρους κοινοτικά σχέδια από τους ίδιους τους συμμετέχοντες (Πρακτικά ομάδας διοργάνωσης 1ου Συνεδρίου, e-mails/αλληλογραφία της Γραμματείας των Συνεδρίων με προσκεκλημένους ομιλητές και εισηγητές από όλο το νησί, Ημερολόγια συμμετεχόντων στην ετήσια προσυνεδριακή δράση-Δημιουργία Παράστασης «Καταφύγιο Αναμονή Φως: Από την Εκπαιδευτική Εμπειρία στην Πρεμιέρα» και Προγράμματος «Συμμετέχω μια Ενεργός» Διευθυντικών στελεχών εκπαίδευσης και μάχιμων εκπαιδευτικών)

o Εκτίμηση της κατάστασης του ευρύτερου πλαισίου-Κοινοτικός Διάλογος-Α Πανελλήνιο Συνέδριο 2015 «Κρήτη-Χανιά, 2015» (στρογγυλά τραπέζια)

· κατά τις προσυνεδριακές δράσεις (καλλιτεχνικές δραστηριότητες, επιστημονικές δράσεις, δράσεις της οργανωτικής ομάδας του συνεδρίου),

o PROACTIONS/PRE-CONFERENCE (Community Dialogue): Ανοικτές Συμμετοχικές Συζητήσεις με τους πολίτες και τους εκπροσώπους φορέων που συνδιοργανώνονται με το ΕΔΕΕΚ τον Δήμο, το Κέντρο Πολιτισμού Κέντρο Αρχιτεκτονικής Μεσογείου.

o PROACTIONS COFEES (Community Dialogue): Συζητήσεις «μετόχων-πολιτών-μελών των Κοινοτικών Προγραμμάτων (BPT)», νέοι άνθρωποι και μέλη ΕΚΟ που εμπλέκονται στο συμμετοχικό σχεδιασμό για την Πόλη με αφορμή το 2ο Πανελλήνιο Συνέδριο. Τα άτομα σχεδιάζουν από κοινού με ‘τακτικά’ μέλη του ΕΔΕΕΚ για την προετοιμασία των PRE-CONFERENCE_actions και με τρόπο φυσικό κι αβίαστα γίνονται μέλη και μέρη της ‘αλλαγής’…

Τα άτομα αυτά «έξω από την οργάνωση-έκτακτα μέλη λόγω Κοινοτικού Προγράμματος «BPT» με την φρεσκάδα της ματιάς τους μπορούν τόσο: α) να αξιολογήσουν τους «μέσα-τακτικά μέλη» στην οργάνωση, όσο και β) να καταθέσουν το δικό τους όραμα για την πόλη, γ) εφόσον νιώσουν ασφαλείς-ισότιμοι να αποτελέσουν τους ‘ νέους φορείς της αλλαγής’, τέλος δ) να είναι εκείνοι οι οποίοι θα διατυπώσουν το νέο Οργανωσιακό Όραμα (organizational vision) ως μέλη μιας βιώσιμης διοίκησης στην Εθελοντική Οργάνωση (sustainable leadership).

· κατά τη διάρκεια του 2ου Συνεδρίου και της μετασυνεδριακής δραστηριότητας (όπως παραπάνω)

o Τα άτομα που έχουν ενδυναμωθεί και εκπαιδευτεί στα Κοινοτικά Προγράμματα του του ΕΔΕΕΚ (“BPT” και “BCMT”, «ΣΥΜΜΕΤΕΧΩ-ΕΝΕΡΓΟΣ») τώρα αποκτούν φωνή και συμμετέχουν στον επιστημονικό διάλογο-Συνέδριο ως ενδυναμωμένοι επιστήμονες, ηγέτες, ερευνητές .

o Στο πλαίσιο του Συνεδρίου έχουν τη δυνατότητα να διευρύνουν επιπλέον άτυπα τις κοινοτικές τους γνώσεις έχοντας τη δυνατότητα να συμμετάσχουν σε βιωματικά εργαστήρια που συντονίζουν εμπειρογνώμονες-εθελοντές μέλη του ΕΔΕΕΚ από τη χώρα και το εξωτερικό (https://www.facebook.com/edeekr/posts/595837023923301)

o Η εθελοντική προσέλευση των Δημάρχων του Νησιού για συμμετοχή στην συνδιοργάνωση του διαλόγου, η συμμετοχή των ιδίων ως Practitioners και policy makers (administrative policy too, for an integrated strategic planning) στα στρογγυλά τραπέζια του επιστημονικού διαλόγου, και η συμμετοχή τους ως επιμορφούμενοι σε «εργαστήριο εκπαίδευσης» στο πλαίσιο του Συνεδρίου. Πρόκειται ουσιαστικά για την πιο σημαντική στιγμή της «κοινωνικής καινοτομίας» όπου ο ανώτατος διοικητικός άρχοντας της πόλης «μαθαίνει πώς να μαθαίνει» στο πλαίσιο της Δια Βίου μάθησης μαζί με τους συμπολίτες του. (Γι’ αυτό το λόγο και η Συμμετοχή της Περιφερειακής Ένωσης Δήμων στην συνδιοργάνωση του Συνεδρίου)

o Το εργαστήριο «7» του Συνεδρίου «Οραματίζομαι το μέλλον του τόπου μου. Κρήτη 2040», ένα εργαστήριο ουσιαστικά εκμαίευσης επιθυμιών των ατόμων για το μέλλον του τόπου -που θα ληφθούν υπόψη κατά το σχεδιασμό της πρότασης για την ‘LLLCPC’ (Apreciative Inquiry) (https://www.facebook.com/edeekr/posts/595837023923301)

o Διατομεακός διάλογος στα στρογγυλά τραπέζια του Συνεδρίου ως εκμαίευση αναγκών για ολοκληρωμένο στρατηγικό σχεδιασμό για σημαντικούς άξονες τις πόλεις (εκπαίδευση, πολιτισμός, κοινωνική πολιτική, επιχειρηματικότητα, συμμετοχική δημοκρατία).

Γ. Παρέμβαση/διερεύνηση ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ: Ανάλυση SWOT για μελέτη εξωτερικού της περιβάλλοντος

Εξετάζονται ζητήματα στρατηγικής σημασίας της Οργάνωσης «των κοινοτικών εμψυχωτών», τα οποία λαμβάνονται υπόψη από το (ΣΣ) της Οργάνωσης και που συναρτώνται, είτε με την λειτουργία κάποιων προγραμμάτων, είτε με την έμμεση χρηματοδότηση του φορέα (συνδιοργανωτές στο πλαίσιο των Συνεδρίων του: Δήμοι, Περιφερειακή Ενότητα, Πολυτεχνείο, Πανεπιστήμιο κλπ). Επίσης ζητήματα κρίσιμα τα οποία χρήζουν περεταίρω διερεύνησης.

Στη φάση αυτή λαμβάνονται υπόψη εντελώς ενδεικτικά :

Αδυναμίες: μακροχρόνια η όποια επίδραση σε επίπεδο πόλης και, συνεπώς, δεν δίνει ορατά αποτελέσματα (ωστόσο γι αυτόν το λόγο πρέπει να προσδιοριστούν με σαφήνεια μικροί συγκεκριμένοι ορατοί στόχοι), έμμεση εξάρτηση-χρηματοδότηση μεσαίων και μεγάλων δράσεων, η μικρή περιφερειακή κοινότητα (που ωστόσο της δίνει το πλεονέκτημα της ταυτότητας) για να προσελκύσει πιο τεχνοκρατικό κοινό, η έλλειψη συχνών ευκαιριών εκπαίδευσης των ανώτερων στελεχών της λόγω γεωγραφικού, χρονικού περιορισμού (κλειστή κοινωνία το νησί που όμως έχει συγκριτικό πλεονέκτημα ότι από μόνο του γίνεται case study), η εκπαίδευση των στελεχών απαιτεί χρόνο-αφοσίωση και διαίσθηση, διαφορετικά τα άτομα δεν φτάνουν ποτέ αυτοδύναμα σε έγκυρο χρόνο, κάποιοι ενδεχομένως να αναμένουν να αμειφθούν (εξωτερικά κίνητρα όπως βεβαίωση, αλλά και αυτό θεμιτό στην Ε.Ε)

Δυνατά σημεία: οι αξίες και οι αρχές, η «συνειδητοποιημένη» ηγεσία της, η μόνιμη εργασία του (ΣΣ) συνεπώς, καλή η πρακτική του εναλλακτικού διαλόγου μέσω «Συνεδρίου». Ορατός και μετρήσιμος και σαφής ο στόχος ετήσιας διοργάνωσης, θετική η ψυχική ευφορία των εθελοντών και η ανοικτή ματιά των νέων, επίσης η δυνατότητα να αισθανθούν τα άτομα την προσωπική δέσμευση κι όχι την επιβολή ενός συμβολαίου τήρησης οικονομικών υποχρεώσεων προς την οργάνωση, οποιοσδήποτε έχει μία καλή ιδέα μπαίνει μπροστά (ηγείται-bottom up/sustainable leadership) κι αυτή τίθεται σε εφαρμογή, γίνεται η καταγραφή του επιστημονικού έργου των μελών και δημοσιεύεται δίχως κανείς (ιδίως ανώτερος) να καπηλεύεται το έργο τους, λόγω του μικρού μεγέθους της τοπικής κοινότητας μαθαίνεις τον «εχθρό» (πολιτικό, οικονομικό, πολιτισμικό, εκπαιδευτικό κλπ) και συνεπώς τον μελετάς και τον αποκωδικοποιείς εύκολα, κάνοντας το μειονέκτημα πλεονέκτημα

Απειλές: η έλλειψη πολιτικής βούλησης συνδιοργάνωσης των δράσεων, συνεπώς έλλειψη έμμεσης χρηματοδότησης του διαλόγου (κτίριο που λαμβάνει χώρα, φιλοξενία εισηγητών, παραχώρηση αιγίδας και προσπάθεια υποβάθμισης του επιστημονικού έργου), ομοειδείς οργανώσεις από τον υπόλοιπο εγχώριο κόσμο αλλά και μεμονωμένοι agents-managers εργαζόμενοι για επιμέρους επιχειρήσεις οι οποίοι αισθάνονται ότι απειλούνται (σε περίπτωση χρηματοδότησης πχ ευρωπαικά κάποιου σχεδίου) , η έλλειψη χρόνου και το βαρύ κοινωνικο-οικονομικο-πολιτικό κλίμα στη χώρα, η ασάφεια και η αστάθεια για το αύριο (που όμως γεννά ευκαιρία μάθησης του σήμερα και του εαυτού καλύτερα (εστίαση κι ανάδειξη των ανθρωπιστικών και κοινωνικών επιστημών μέσω του ΕΔΕΕΚ

Ευκαιρίες: όσο πιο δυνατή γίνεται επιστημονικά και κοινωνικά η Οργάνωση, τόσο περισσότερο την έχει ανάγκη η αυτοδιοίκηση ως προβολή του έργου της, η καθιέρωση εβδομάδας διαλόγου/Συνδιάσκεψης «δια βίου μάθησης» στην Πόλη, η δυνατότητα γνωριμίας ανταγωνιστών και σταδιακής εμπιστοσύνης ή αποκλεισμού της πιθανότητας συνεργασίας μαζί τους με αφορμή μικρότερες δράσεις (Συνέδριο) -πριν την πρόσκληση για τη δημιουργία της πρότασης-, η δυνατότητα δικτύωσης και συσπείρωσης του ΕΔΕΕΚ κάποιων εκ των «ανταγωνιστών» ως συνεργατών επί της συγγραφής της πρότασης, «δημιουργία σύμπραξης» με τα δικαιώματα συγγραφής να παραμένουν στο Δίκτυο. Αξιοποίηση των συγκριτικών τους πλεονεκτημάτων (πχ περιβάλλον, αυτοδιοίκηση, τουρισμός νέα τεχνολογία, τέχνη κλπ) προκειμένου αυτά να αναπτυχθούν στο χώρο του εν λόγω σχεδίου του ΕΔΕΕΚ.

Σημειώσεις τέλους

1. Διεξαγωγή 1ου και 2ου Πανελληνίου Συνεδρίου/Διαλόγου Κοινοτικής Ενδυνάμωσης «Κρήτη-Χανιά 2015/2016»)
2. Πέρα από το εάν και πότε θα δημιουργήσει συμμετοχικά με τους πολίτες-επιστήμονες-αυτοδιοικητικούς την στρατηγική αναπτυξιακή πρόταση (strategic plan) για την ένταξη της πόλης των Χανίων στα παγκόσμια δίκτυα των “Creative Cities ” και των “Life long Learning Cities” etc)
3. Με την έννοια της κοινής συνείδησης της ομάδας/Εστίας/κοινότητας, όμως και της καλλιέργειας της προσωπικότητας.
4. Καθ’ εαυτή ως αντικείμενο, όμως και ως μέθοδος επικοινωνίας/διδασκαλίας και μάθησης.

Επίσης Βλ.καταστατικό (άρθρ. 4.1), περί τακτικών μελών. Ως τακτικά μέλη της Οργάνωσης μπορούν να γίνουν δεκτά άτομα που έχουν συμμετάσχει στο 10ετές πιλοτικό εθνικό πρόγραμμα πολιτισμικής αγωγής «Πρόγραμμα ΜΕΛΙΝΑ-Εκπαίδευση και Πολιτισμός» (1994-2004), καθώς μέσω των αρχών και των πρακτικών του και βάσει του συνόλου των αξιολογήσεών του από τα ελληνικά Πανεπιστήμια και από τους συμμετέχοντες σε αυτό καταδεικνύεται ότι στο πλαίσιό του τηρήθηκαν οι αρχών του ανθρωπισμού, της ενεργητικής-κριτικής-δημοκρατικής/συμμετοχικής εκπαίδευσης, βασικά ζητούμενα της θεωρητικής σκέψης και της δράσης της Οργάνωσης ιδρυτικά.

5. Σημαντικό τεκμήριο προς την κατεύθυνση αυτή η καταστατική αναφορά στον «πολιτισμό του τόπου» εξειδικεύοντας στη συνέχεια ρητά σε έννοιες όπως: «εκπαιδευτική και πολιτισμική παρέμβαση», «δραστηριοποίηση των εκπαιδευτικών κι εκπαιδευτών του Δικτύου ως ‘Πολιτισμικών Εμψυχωτών’», «αλφαβητισμός, κοινωνικός και πολιτισμικός γραμματισμός». (άρθρ.2, 20/10/2008).

Προς την ίδια κατεύθυνση και το (άρθρ.3) του καταστατικού περί μέσων επίτευξης των σκοπών της Οργάνωσης μέσω «παραγωγής έντυπου …και ηλεκτρονικού επιστημονικού διδακτικού και πληροφοριακού υλικού» όπου εντάσσεται η ηλεκτρονική έκδοση του τετραμηνιαίου επιστημονικού περιοδικού e-“Εκπαίδευση Ενηλίκων και Πολιτισμός στην Κοινότητα“(http://cretaadulteduc.gr/blog/ ). Ο όρος «Πολιτισμός» όμως και ο όρος «Κοινότητα» εδώ συνδιαλέγονται ανοικτά μαζί με τον όρο «Εκπαίδευση Ενηλίκων» καταδεικνύοντας την διεπιστημονική επιστημονική προσέγγιση της Οργάνωσης, όμως και τα συγκριτικά πλεονεκτήματα μιας περιπτωσιακής μελέτης ανάδυσης από τα κάτω (bottom up) ενός μοντέλου κοινοτικής ανάπτυξης κι ενδυνάμωσης (πχ της Περιφέρειας της Κρήτης, όπου πιλότο θα αποτελούσε η πόλη των Χανίων, ως έδρα του Δικτύου) μέσω της Εκπαίδευσης και του Πολιτισμού στην Κρήτη

6. Ως εν δυνάμει συγκριτικό της πλεονέκτημα.
7. Όπως εξάλλου όριζε τότε ο Νόμος για την ΔΒΜ 3369/05 για τη χώρα
8. Δεδομένου ότι οι περισσότεροι εξ αυτών είναι εκπαιδευτικοί, και μάλιστα κρατικοί υπάλληλοι, σημειώνεται ότι το μειονέκτημα της έλλειψης χρηματοδότησης σε μία άλλη οργανωτική δομή εδώ αναχαιτίζεται με την σιγουριά της εργασίας των τακτικών μελών του δικτύου. Έτσι το έργο της οργάνωσης δεν συναρτάται με τις οικονομικές συνθήκες που λόγω οικονομικής αβεβαιότητας και ρευστότητας θα υπήρχαν συνέπειες στον οικονομικό προγραμματισμό της (μισθοδοσίες, κτιριακές εγκαταστάσεις, εξοπλισμοί κλπ) (Σταθόπουλος, 2012) . Η οργάνωση δεν συντηρεί πλέον κτιριακή δομή και για το λόγο αυτό δεν έχει λόγο να μαζεύει συνδρομές από τα μέλη της. Η δύναμή της είναι στην εθελοντική δράση και προσφορά των μελών, όπου πέρα από τα προσωπικά τους κίνητρα από τη συμμετοχή δύναται να αμειφθούν εφόσον η κοινότητα στο σύνολό της καταφέρει να δημιουργήσει μία κοινωνική καινοτομία την οποία θα ασπαστεί η επίσημη κρατική δομή (Δήμος, Περιφέρεια, ευρωπαϊκή χρηματοδότηση κλπ) (Σταθόπουλος, 2000)
9. (πχ αναφέρεται καταστατικά: αλλοδαποί, πρόσφυγες, μετανάστες, γυναίκες, ηλικιωμένοι, φυλακισμένοι κλπ, όμως λήψη αποφάσεων με μέλη της Κοινότητας λήφθηκαν και στο πλαίσιο του Προγράμματος κοινοτικής ενδυνάμωσης του ΕΔΕΕΚ “Bringing People Together” http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/130, εδώ χαρακτηριστικά μετείχαν μέλη όπως: νέοι με κινητικά προβλήματα, με προβλήματα όρασης, μέλη του Συλλόγου καρκινοπαθών ‘Ορίζοντας’, μέλη του Συλλόγου Κωφών, ηλικιωμένοι μέλη-ΚΑΠΗ κ.ά)
10. Έτσι όπως αυτό διδάσκεται ακαδημαϊκά στα Παν/μια της χώρας και στο ΕΑΠ αλλά και σε σχέση με επιστημονικά σωματεία εθνικής εμβέλειας που έχουν το “knowhow” λόγω των αδιαμφισβήτητων γνώσεων και του υψηλού κύρους των μελών τους. Εξάλλου για το λόγo αυτό υπάρχει καταστατική αναφορά στη συνεργασία του ΕΔΕΕΚ με συναφές Σωματείο που εδράζει στην Αθήνα.
11. Επί της ουσίας υπήρχε η δυνατότητα να δημιουργηθούν νέα προγράμματα και παροχή υπηρεσιών σε διαφορετικές κατηγορίες πληθυσμού από ότι η «αρχική» αποστολή και οι στόχοι. (Σταθόπουλος, 2000, 166)
12. Υπόδειγμα περιορισμένης ορθολογικότητας κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων (Miller, 2006, 226)
13. Προδιαγράφοντας μάλιστα έναν περιορισμένο κύκλο βιωσιμότητας και την ανταπόκριση μικρού αριθμού μελών. Μελών μάλιστα με ήδη αυξημένα τυπικά επιστημονικά προσόντα που λόγω του γεωγραφικού περιορισμού την υδάτινης απόστασης της Κρήτης από την Αθήνα δεν έχουν προσβασιμότητα σε τόσο εξειδικευμένες διαδικασίες. Συνεπώς, έχουν ήδη προβεί στη λογική, είτε της «απαξίωσής τους», είτε της αντικατάστασης του ελλείματος με άλλες υπηρεσίες πιο εύκολα προσβάσιμες. Σε κάθε περίπτωση τα τακτικά μέλη ενός επιστημονικού Σωματείου κατέχουν σημαντικούς βαθμούς επίσημης και διεπιστημονικής γνώσης και, συνεπώς, σημαντικής κοινωνικής δύναμης , σε αντίθεση με έκτακτα μέλη «τυπικούς πολίτες» οι οποίοι a priori δηλώνουν ότι προσέρχονται αφενός μεν για να πάρουν γνώση προσφέροντας ως αντάλλαγμα κάποιο χρηματικό ποσό (έξοδα σεμιναρίων).Το γεγονός αυτό το Συντονιστικό Συμβούλιο του ΕΔΕΕΚ το προσπέρασε με την παραγραφή του καταστατικού όρου οικονομικής συμμετοχής των μελών της του συμβολικού ποσού ετήσιας εγγραφής από το 2011 και μετά, ενώ όλες οι εκπαιδεύσεις που παρείχε στην κοινότητα από το 2009 μέχρι σήμερα είχαν μηδενικό κόστος.
14. Το σύνολο των στελεχών της οργάνωσης (τακτικών κι έκτακτων μελών ως συν-εκπαιδευόμενων στην κοινότητα εμπειρικής μάθησης και πρακτικής)
15. Η θεωρία της κοινωνικής αλλαγής στην εκπαίδευση ενηλίκων εδραιώθηκα από τον Paulo Freire. Μια βαθύτατα ανθρωπιστική θεωρία την οποία ασπάστηκαν τα ριζοσπαστικά κινήματα κατά την περίοδο 1060-1980 και φορείς συνδικαλιστικής και λαϊκής επιμόρφωσης των δυτικών κοινωνιών, μεταξύ των οποίων και η Λαϊκή Επιμόρφωση στην Ελλάδα (182-1984). Ο Freire στο έργο του «Η αγωγή του καταπιεσμένου» δίνει παραδείγματα απλών πολιτών αναλφάβητων με αλλοτριωμένη συνείδηση και ψευδαίσθηση αξιών και προτύπων που δεν ανήκουν στην δική τους πνευματική κληρονομιά, ενώ μέσω αυτής τους της ψευδαίσθησης τα άτομα φαντάζονται ότι βιώνουν μία πραγματικότητα που όμως δεν αντιστοιχεί σε εκείνην που βιώνουν αντικειμενικά. Έτσι εγκλωβίζονται στο μύθο της δικής τους φυσικής κατωτερότητας μύθος που οπωσδήποτέ αποτελεί μέρος της κυρίαρχης κουλτούρας. (βλ. και υποσημείωση 12) η εκπαίδευση ενηλίκων κατά τον ίδιο έχει ως σκοπό της μέσω του κριτικού στοχασμού τη συνειδητοποίηση των αναλφάβητων και την ανάληψη από μέρους τους δράσης για την κοινωνική αλλαγή! Η συνειδητοποίηση αυτή επέρχεται από τον Freire στους ανθρώπους μέσω μιας οργανωμένης εκπαιδευτικής παρέμβασης όπου ο πληθυσμός στόχος κατέχει σε όλα τα στάδιά της πρωταγωνιστικό ρόλο. (Κόκκος, στο: ΕΑΠ, εκε 50, 2005, 59-64)
16. http://berinkinsman.com/category/productivity/
17. http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1207/S15326934CRJ1402_11
18. Plumb, D., Levemman, A., Mc Cray, A., The learning city in a ‘planet of slums’ http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/01580370601146296 (20/02/2007)
19. Είτε αυτό αφορά στη διεύρυνση των ιδιοτήτων των μελών μιας Οργάνωσης, είτε ως δυνατότητας δραστηριοποίησης στην οργανωσιακή διοίκησή της (πέρα από το σχεδιασμό και την υλοποίηση προγραμμάτων, ο λόγος για συμμετοχή στις διοικητικές αποφάσεις για την εξέλιξη της οργάνωσης, η ανάληψη/ανάθεση πρωτοβουλίας για συντονιστικό ρόλο σε κοινοτικές παρεμβάσεις, η άσκηση σε ερευνητικές κ.ά δυνατότητες ελέγχου κι αυτοαξιολόγησης αλλά κι αξιολόγησης του έργου κλπ),
20. J.S.Mill, Φιλελευθερισμός, Ωφελιμότητα. Στο: Δικαίος (2010), σ.502-511

Τ.Η.Μarshall, Citizenship, Στο: Δικαίος (2010), σ.512-518

Πρόσφατες θεωρίες της Citizenship, η «συμμετοχή» ως αξιακή βάση, Στο: Δικαίος (2010), σ. 519-523

21. Leung, C.S. Z., (2009), Knowledge Management in Social Work: Types and Processes of Knowledge Sharing in Social Service Organizations, at: British Journal of Social Work, March 27th v.39, p.693-709
22. ΤELS Project “Towards a European Learning Society”, http://cordis.europa.eu/project/rcn/75704_en.html,
23. Πχ Project “Working Together”, “Creative Communities of London”, “Neighborhood Renewal /Empowerment, NIAS-London” etc.
24. http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1207/S15326934CRJ1402_11,

http://europetomorrow.org/social-environmental-innovation/education/,

http://europetomorrow.org/social-environmental-innovation/democracy/,

25. Η οποία ημερολογιακά στο χαιρετισμό της Συντονίστριας-Προεδρου του (ΣΣ) της Οργάνωσης αναφέρεται ως «Άνοιξη 2009» παραπέμποντας ενδεχομένως σκόπιμα στο συμβολισμό του «Μάη του ’68» και στην αναγκαιότητα κριτική καλλιέργεια και συμμετοχή των ανθρώπων σε δημιουργικότητα, αισιοδοξία κι ελπίδα για έναν καλύτερο κόσμο, πέρα από όποιο περιορισμό και χειραγώγηση, ως αντίδοτο-κοινωνική καινοτομία για τη χώρα για την οποία μόλις διαφαίνονταν ο καιρός της κρίσης (οικονομικο-κοινωνικο-πολιτικο-αξιακής).
26. Όπως το «Life Long Learning Cities» της UNESCO, το «Creative Europe» του Συμβουλίου της Ευρώπης κ.α

http://learningcities.uil.unesco.org/home,

http://learningcities.uil.unesco.org/about-us/global-network-of-learning-cities,

https://books.google.gr/books?hl=en&lr=&id=XUl_AgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq=the+life+long+learning+caring+city+articles&ots=BI535iMiNS&sig=8tt1pG0CgqtEjAH5_AqKc1lI9Yc&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

http://www.metropolis.org/initiatives/caring-cities,

http://ec.europa.eu/programmes/creative-europe/actions/capitals-culture_en.htm,

27. Δεδομένου ότι οι παραπάνω πρωτοβουλίες δίνουν τη δυνατότητα ευρωπαϊκής χρηματοδότησης στην περιφερειακή κοινότητα και στην τοπική αυτοδιοίκηση (Περιφερειακή Ανάπτυξη & Αποκέντρωση σε επίπεδο Ευρωπαϊκής και Παγκόσμιας Πολιτικής).
28. Η διακοπή του οποίου ευθύνονταν ως ένα σημείο για την ενεργοποίηση των ιδρυτικών μελών του Σωματείου ως προς τη σύσταση της Οργάνωσης.

29.Everard, K.B & Morris, G., (1999). Αποτελεσματική εκπαιδευτική διοίκηση (μτφρ. Δ.Κικιζας, επιμ. Αναστασία Αθανασούλα Ρέππα). Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.

30. Όπως είναι ευρέως διαδεδομένο.
31. Institute for Volunteering Research, http://www.ivr.org.uk/Volunteering+stats
32. Οι συμμετέχοντες σε αυτήν από το 2012 μέχρι σήμερα δεν καταβάλλουν ποσόν εγγραφής, μόνο υποβάλλουν αίτηση μέλους και προαιρετικά βιογραφικό.
33. Υπό την έννοια της αξιακής αποδοχής των αρχών και της φιλοσοφίας, πρωτίστως, όμως και υπό την έννοια της ευαισθητοποίησης για περαιτέρω εξειδικευμένες σπουδές στα Πανεπιστήμια της χώρας.
34. 1Ο Πανελλήνιο/Περιφερειακό Συνέδριο ΔΒΜ-Εκπαίδευσης Ενηλίκων-Κοινοτικής Ενδυνάμωσης κι Επιμόρφωσης των Εκπαιδευτικών ως «διαδικασία/διεργασία διδασκαλίας/μάθησης» ανταλλαγής απόψεων και καλών πρακτικών

Θέμα: «Κρήτη-Χανιά 2015: Εμπειρίες, Οπτικές, Προοπτικές στη Διά Βίου Μάθηση-Εκπαίδευση Ενηλίκων-Κοινοτική Ενδυνάμωση και στην επιμόρφωση των εκπαιδευτικών. Για τη Διασύνδεση των τοπικών Φορέων και την Ανάπτυξη της Περιφερειακής Κοινότητας». http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/123

35. Αναφορικά με την ΔΒΜ, την Εκπαίδευση Ενηλίκων και τον Πολιτισμό μαζί με τις Ευαίσθητες Κοινωνικές Ομάδες
36. («Συμμετέχω-Είμαι Ενεργός», http://activeleadership.weebly.com/ , «Ταξιδευτές στο Φως», http://filanagnostes.weebly.com/», «Φέρνοντας ανθρώπους κοντά» “ BPT“, http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/130 )
37. Πρόγραμμα Συμμετοχικής Εκπαιδευτικής Ηγεσίας για Διευθυντικά Στελέχη «Συμμετέχω -Είμαι Ενεργός» (2012-2015)

Πρόγραμμα Συμμετοχικής Εκπαιδευτικής Ηγεσίας για Εκπαιδευτικούς και Διευθυντικά Στελέχη «Από την Εκπαιδευτική Εμπειρία στην Πρεμιέρα» (2014-2015)

Πρόγραμμα Κοινοτικής Ενδυνάμωσης «Bringing People Together” για εκπαιδευτικούς και πολιτισμικούς ακτιβιστές και μέλη ΕΚΟ (εν δυνάμει κοινοτικούς εμψυχωτές-agents of change)(2015-2016)

Πρόγραμμα «Ταξιδευτές στο Φως-Φιλαναγνώστες. Μι λέσχη ανάγνωσης στη γειτονιά» (2013-2016)

38. Βelenky, Μ., – Stanton, Α., (2006), Ανισότητα ανάπτυξη και Σχεσιακή γνώση, στο: Mezirow, J. (2006). Η Μετασχηματίζουσα Μάθηση, Αθήνα: Μεταίχμιο.

Cranton, P., (2006), Ατομικές διαφορές και μετασχηματίζουσα μάθηση, στο: Mezirow, Z., (2006), Μετασχηματίζουσα μάθηση, 211-232, ΜΕΤΑΙΧΜΙΟ, Αθήνα

Perkins, D. (1994). The Intelligent Eye. Los Angeles: The Getty Education Institute for the Arts.

Dirkx, J. (1997). Nurturing Soul in Adult Education. Adult Education Quarterly, 74, p.79-87.

Jarvis, P. (2009). Μαθαίνοντας τι σημαίνει να είμαι άτομο στην κοινωνία. Στο K. Illeris (Επιμ.) Σύγχρονες Θεωρίες Μάθησης. Αθήνα: Μεταίχμιο, σ.38-54.

Mezirow, J. (2006). Η Μετασχηματίζουσα Μάθηση. Αθήνα: Μεταίχμιο.

39. Μέσω του Πολιτισμικού Προγράμματος «ΜΕΛΙΝΑ-Εκπαίδευση και Πολιτισμός» (www.pr.melina.gr , 1994-2004). Πολλά εκ των ιδρυτικών στελεχών ευαισθητοποιήθηκαν σ’ αυτήν, επί δεκαετίας, έχοντας τη δυνατότητα για κριτική σκέψη, στοχασμό, συνείδηση-συνειδητοποίηση, αναστοχασμό, μετασχηματισμό ….
40. Ένα ερώτημα και μία παρατήρηση: Άραγε γιατί σε τυπικό επίπεδο η διδασκαλία δεν συγκινεί ή κι αν αυτό συμβεί γιατί δεν «κινη(μα)τοποιείται; Πέρα από το χώρο-χρονο και τα ψυχικά αποθέματα το πλεονέκτημα της Οργάνωσης είναι η εξειδίκευσή της στο επιστημονικό πεδίο της Εκπαίδευσης Ενηλίκων και συγκεκριμένα στις εναλλακτικές κι ενεργητικές εκπαιδευτικές της μεθόδους και τεχνικές.
41. Από την Κρήτη και από την υπόλοιπη Ελλάδα και την Κύπρο.
42. Altricher, H., Posch, P., Somekh, B., (1993), (μρφτ.2001). Oι εκπαιδευτικοί ερευνούν το έργο τους. Μια εισαγωγή στις μεθόδους της έρευνας δράσης. Μεταίχμιο. Αθήνα
43. Από τα Στρογγυλά τραπέζια του 1ου Πανελλήνιου Συνεδρίου:

Συζήτηση με Δημάρχους Ν. Χανίων: http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=887 ,

Συζήτηση με Αυτοδιοικητικά Στελέχη Ν. Χανίων http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=823,

Συζήτηση περί Δια Βίου Μάθησης, εκπαιδευτικής πολιτικής κι επιμόρφωσης των Εκπαιδευτικών http://cretaadulteduc.gr/blog/?cat=32

44. Κλείσιμο ενός κύκλου- στρατηγικού Project
45. Που αντιλαμβάνεται την πραγματικότητα μέσα από συγκεκριμένα αντιληπτικά σχήματα και στερεότυπα.
46. Που αντιλαμβάνεται και προσαρμόζεται στην πολυπλοκότητα της πραγματικότητας.
47. http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/126 , http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/133 , http://www.edu4adults.blogspot.gr /
48. MODEL I [κεντρικοί στόχοι, κατανομή ευθυνών με στόχο την υποβελτιστοποίηση (suboptimization), λειτουργικός έλεγχος (ωστόσο χαλαρός), οπτική του problem solving systems και της δυναμικής αναπροσαρμογής]
49. MODEL III (αύξηση της αποτελεσματικότητας όμως και της βιωσιμότητας του οργανισμού, που καλείται να μάθει να προσαρμόζεται στην αλλαγή (περιεχομένου, διαδικασίας κ.ά) είτε αυτή είναι ατομική (διαχείριση ανθρώπινης συμπεριφοράς των μελών), είτε αυτή είναι οργανωτική του οργανισμού ( αλλαγή δομής κατεύθυνσης , λειτουργιών ώστε να ανταποκρίνεται στους «μετόχους» των έσω-έξω συστημάτων του.
50. MODEL II, στο βαθμό που ο εθελοντικός χαρακτήρας των υπηρεσιών, οι περιορισμένες χρονικά δυνατότητες δέσμευσης των μελών και η μη σταθερότητα συμμετοχής στο οργανωσιακό έργο συντελούν στην αποφυγή του φαινομένου της γραφειοκρατίας (bureaucracy) και του δυναμικού συντηρητισμού (dynamic conservatism).
51. Οργάνωση «κατά σκοπό» ιδρυτικό του ΕΔΕΕΚ», σε κάθε περίπτωση, «κατά διαδικασία» «κατά το κοινό» και «κατά γεωγραφική περιοχή» (Μακρυδημήτρης, 2013, 251-266)

52.ΚΡΗΤΗ ΧΑΝΙΑ 2015» (http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/123 ) ή «ΚΡΗΤΗ ΧΑΝΙΑ 2016» (http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/133 )ή και ΠΡΟΣΥΝΕΔΡΙΑΚΗ ΔΡΑΣΗ 1 ΔΡΑΣΗ 2 «ΚΡΗΤΗ ΧΑΝΙΑ 2016»

53. Project “ Bringing People Together” http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/130, Πρόγραμμα ΣΥΜΜΕΤΕΧΩ-ΕΙΜΑΙ ΕΝΕΡΓΟΣ/Η, http://activeleadership.weebly.com/ , http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/79, Project «Ταξιδευτές στο Φως» μια Λέσχη ανάγνωσης στην Γειτονιά με επίκεντρο το σχολείο» http://filanagnostes.weebly.com/ , http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/86, http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/93)

54.ΔΟΠ: «Κρήτη-Χανιά, 2015», «Κρήτη-Χανιά, 2016» Αναστοχαστική διαδικασία http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=816

55. Επιμορφωτικά υποέργα δράσης του ΕΔΕΕΚ (bottom up χαρακτήρα) που λειτουργούν σταδιακά ως δεξαμενές «πυρήνων» ή «συνδέσμων» ενδυνάμωσης υποομάδων εργασίας όπως για παράδειγμα: α) η ενδοσχολική επιμόρφωση εκπαιδευτικών στο πλαίσιο σχολικής μονάδας (Τερεζάκη, Χ., στο: Μπαγάκης, 2016), οδήγησε β) σε επιμόρφωση ηγετικών στελεχών στη συμμετοχική εκπαιδευτική ηγεσία (Πρόγραμμα «Από την εκπ/κή εμπειρία στην πρεμιέρα», http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/116 ), κι από εκεί γ) στην εκπαίδευση-μετασχηματισμό των εν λόγω στελεχών σε «στελέχη-εμψυχωτές» στην κοινότητα (Project “Bringing People Together” http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/130, με σκοπό την ισότιμη συνεργασία-ενδυνάμωση πολιτών «με» μέλη ΕΚΟ/Ευάλωτων Κοινωνικών Ομάδων), για να οδηγηθούν καταληκτικά σε συνειδητοποιημένα «επιτελικά στελέχη» ευρύτερης οργανωτικής δράσης του οργανισμού (πχ. Ως μέλη οργανωτικής ομάδας ή ως μέλη Focus Group Συνεδρίων «Κρήτη-Χανιά 2015», «Κρήτη-Χανιά 2016» (http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/123, http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/133 )
56. Kυριάκης-Τερεζάκη: Η θεωρία της Ποικιλότητας η Τεχνική ’Α,Β,Γ’ και η Εκπαίδευση Ενηλίκων στην Ενεργή Πολιτειότητα, http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=481, (12/10/12)

(Τερεζάκη 2010, http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=177, 09/08/2010) , (Ανδρεάδου, Χ., Βατσάκη, Α., Κατσουλάκη, Μ., Μαρκουλάκη, Ρ., Ξανθουδάκη, Α., Τερεζάκη, Χ.: Ενεργοί πολίτες και μεγάλες ιδέες-Αναστοχαστικές σκέψεις http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=476 12/10/12)

57. Η Οργάνωση εξακολουθεί να λειτουργεί ως τρόπος και ως μέσο διασύνδεσης άτυπων ομάδων πολιτών, δημιουργώντας κόμβους μεταξύ άτυπων ομάδων με τις τυπικές κοινοτικές δομές. Με βασικούς πυλώνες δράσης της, άλλοτε την «Τέχνη» κι άλλοτε την «Τεχνική» (εκπαιδευτική, καλλιτεχνική, κοινωνική, ερευνητική) κι όντας μέρος πια της επίσημης τοπικής κουλτούρας (όπου το επίσημο έχει ενταχθεί στο ανεπίσημο) συντηρεί την νέα κοινοτική δομή εμψυχώνοντας -εν τέλει- συμμετοχικά σχέδια και ανησυχίες (co-learning and teaching and co-leading), κι ενδυναμώνοντας τα άτομα που είναι σε θέση πλέον να σχεδιάζουν το δικό τους κοινοτικό μοντέλο, ή το μοντέλο του περιστατικού εκείνο που τους ταιριάζει (case management, strengths model) δίνοντας βιωσιμότητα στην τοπική τους αυτοδιοικητική στρατηγική, μέσω της κοινωνικής ανάπτυξης, της συμμετοχής και της κοινωνικής καινοτομίας που οι ίδιοι οι πολίτες έχουν διδαχτεί από την ίδια την Πόλη και την αναπαράγουν.

(Παϊζης: Εκπαίδευση, Πολιτισμός και Κοινωνική Καινοτομία. Η κοινωνική καινοτομία στο επίκεντρο της ανάπτυξης των τοπικών κοινωνιών, http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=206, (9/8/2010 )

Freire, P., (1977α), Η Αγωγή του Καταπιεζόμενου, Ράππας, Αθήνα

Frey, Κ., (1986, 1998), Η Μέθοδος Project, Κυριακίδης, Αθήνα

Shor, Ι., (1992), Empowering Education, The University of Chicago Press Chicago and London

Thompson, J., (2002), Community education and neighborhood renewal, NIACE, U.K

Thompson, J., (2006), One in Four, NIACE, U.K

Yutaka Sone, (1993) in: Art now: 137 Artists at the Rise of the New Millennium, TASCHEN-UK

58. Εργασία σε ομάδες, με ΕΚΟ, Δικτύωση, Ολομέλειες, δυναμική της ομάδας, ολιστική διεπιστημονική-διατομεακή προσέγγιση, μετασχηματίζουσα μάθηση, εκπαίδευση διά της Τέχνης.

Mezirow και Συνεργάτες, (2006), Η Μετασχηματίζουσα Μάθηση, Μεταίχμιο, Αθήνα

Christakis, N.,-Fowel, J., (2009), Συνδεδεμένοι, Κάτoπτρο, Αθήνα

59. (1ου και 2ου Πανελλήνιου Συνεδρίου ΔΒΜ-Κοινοτικής Ενδυνάμωσης «Κρήτη-Χανιά, 2015» «Κρήτη-Χανιά, 2016»)
60. Ερευνητική προσέγγιση και ερευνητικά μεθοδολογικά εργαλεία.
61. “Bringing Change Makers Together” (υπό σχεδιασμό), “Bringing People Together”, με έμφαση στο mentoring & coaching, στο στρατηγικό σχεδιασμό, στην καλλιέργεια της διαισθητικής σκέψης, στον αναστοχασμό κλπ
62. Eκπαιδευτικά, Πολιτισμικά Σχέδια Δράσης (υπό σχεδιασμό …)
63. Είναι η στιγμή που η Οργάνωση δοκιμάζει τα όριά της, την πίστη της στις συμμετοχικές διαδικασίες και στους ανθρώπους.
64. Όπως έχουν επεξεργαστεί από την ομάδα του (ΣΣ) και εμπειρογνώμονες μέλη της Οργάνωσης
65. Καθορισμός σχετικών κριτηρίων.
66. Από τα Στρογγυλά τραπέζια του 1ου Πανελλήνιου Συνεδρίου:

Συζήτηση με Δημάρχους Ν. Χανίων: http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=887 ,

Συζήτηση με Αυτοδιοικητικά Στελέχη Ν. Χανίων http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=823 ,

Συζήτηση περί Δια Βίου Μάθησης, εκπαιδευτικής πολιτικής κι επιμόρφωσης των Εκπαιδευτικών http://cretaadulteduc.gr/blog/?cat=32

Βιβλιογραφία

Achinstein, B., & Athanases, S., (2010). New Teacher Induction and Mentoring for Educational Change. Hargreaves, A., Lieberman, A., Fullan, M. , and Hopkins, D. (eds). Second International Handbook of Educational Handbook of Educational Chance. New York: Springer.

Αθανασούλα – Ρέππα, Α., (2008) Διοίκηση και Οργάνωση της Εκπαίδευσης, ΙΩΝ, Αθήνα

Altricher, H., Posch, P., Somekh, B.,(2001). Oι εκπαιδευτικοί ερευνούν το έργο τους. ΜΕΤΑΧΜΙΟ, Αθήνα

Argyris, C., & Schon, D.A., (1978). Organizational Learning: Α theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley

Bateman, T., S. (2011). Management: Leading and Collaborating in a Competitive world, 9th edition, New York: McGraw-Hill.

Βelenky, Μ., – Stanton, Α., (2006), Ανισότητα ανάπτυξη και Σχεσιακή γνώση, στο: Mezirow, J. et.al (2006). Η Μετασχηματίζουσα Μάθηση, Αθήνα: Μεταίχμιο.

Βεργίδης, Δ., επιμ.(2003). Εκπαίδευση Ενηλίκων, Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα

Bharadwaj, P., Mohamed, A. A., Falcone, T.W., (2003). Developing a Learning Organization. Scientific Journal of Administrative Development vol.1, No.1, LAD

Brookfield, S., (1995). Becoming a Critically Reflective Teacher. San Francisco: Jossey Bass

Bryson, J., (2004). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A guide for strengthening and sustaining organizational achievement, 3rd edition, San Francisco, Jossey Bass.

Bubb, S., (2007). Helping Teachers Develop. London: Paul Chapman Publishing.

Γιαννής, Ν., (2001). Κοινωνία των Πολιτών και Νεολαία. ΠΑΠΑΖΗΣΗΣ, Αθήνα

Christakis, N.,-Fowler, J., (2009), Συνδεδεμένοι, ΚATOPTRO, Αθήνα

Clarkle,J., Huliaras, D., Sotiropoulos, D., (2015), Austerity and the 3rd Sector in Greece. Ashgate, Farmham, Surrey. London

Cranton, P., (2006), Ατομικές διαφορές και μετασχηματίζουσα μάθηση, στο: Mezirow, Z., (2006), Μετασχηματίζουσα μάθηση, 211-232, ΜΕΤΑΙΧΜΙΟ, Αθήνα

Dirkx, J. (1997). Nurturing Soul in Adult Education. Adult Education Quarterly, 74, p.79-87.

Everard, K.B & Morris, G., (1999). Αποτελεσματική εκπαιδευτική διοίκηση (μτφρ. Δ.Κικιζας, επιμ. Αναστασία Αθανασούλα Ρέππα). Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.

Foucault , M., (1974a). Τhe Order of Thinks, London. Tavistock

Freire, P., (1977A). Η Αγωγή του Καταπιεζόμενου. ΡΑΠΠΑΣ, Αθήνα.

Frey, Κ., (1986, 1998), Η Μέθοδος Project, Κυριακίδης, Αθήνα

Fullan M. (2001B). Leading in a culture of change. San Francisco, Jossey Bass

Jarvis, P. (2009). Μαθαίνοντας τι σημαίνει να είμαι άτομο στην κοινωνία. Στο K. Illeris (Επιμ.) Σύγχρονες Θεωρίες Μάθησης. Αθήνα: Μεταίχμιο

Κόκκος, Α., (2003). Ο μετασχηματισμός των στάσεων και ο ρόλος του Εμψυχωτή. Στο: Βεργίδης, Δ., (επιμ) Εκπαίδευση Ενηλίκων, ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ, Αθήνα

Κόκκος, Α., (2005). Ανιχνεύοντας το πεδίο. ΜΕΤΑΙΧΜΙΟ, Αθήνα

Leung, Z. C.S. Knowledge Management in Social Work: Types and Progress of Knowledge Sharing in Social Service Organizations, British Journal of Social Work (2009) 39, 693-709)

MacBeath, J., (2008). Ένα μαθησιακό ταξίδι. Στο: Μπαγάκης, Γ., Δεμερτζή, Κ., Σταμάτης, Θ. (2008). Ένα σχολείο μαθαίνει. ΛΙΒΑΝΗΣ, Αθήνα

McDonald, A., Postle, K., Dawson, C., (2008). Berries to retaining and using professional knowledge in local authority social work practice with adults in the UK.

Mακρυδημήτρης, Α., (2013). Προσεγγίσεις στη Θεωρία των Οργανώσεων. ΣΑΚΟΥΛΑΣ, Αθήνα

Martin, I., (1999). Lifelong Learning for Democracy: Stretching the Discourse of Citizenship’ in Scottish Journal of Adult and Continuing Education, 5(2) 89-103

Maslow, A., (1970). Motivation and Personality, 2th edition, Harper& Row Publishers, New York, 1970

Mezirow, J. κ.ά (2006). Η Μετασχηματίζουσα Μάθηση. Αθήνα: ΜΕΤΑΙΧΜΙΟ

Μiller, K., (2006). Oργάνωση κι Επικοινωνία: Προσεγγίσεις και Διαδικασίες (Μεταφρ. Κωνσταντοπούλου), ΔΙΑΥΛΟΣ, Αθήνα

Mill, J.S., (2010) Φιλελευθερισμός, Ωφελιμότητα. Στο: Δικαίος (2010), σ.502-511

Osterwalder, A., & Pigneur, Y., (2010). Aνάπτυξη Επιχειρηματικών Μοντέλων, ΠΑΠΑΣΩΤΗΡΙΟΥ, Αθήνα.

Parton, N., (2008). Changes in the form of knowledge in social work: from the ‘social’ to the ‘informational’. British Journal of Social Work, 38, p.253-269

Perkins, D. (1994). The Intelligent Eye. Los Angeles: The Getty Education Institute for the Arts.

Plumb, D., Levemman, A., Mc Cray, A., (2007). The learning city in a ‘planet of slums’ http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/01580370601146296 (20/02/2007)

Serrat, O., (05/2009), Building a Learning Organization, ADB, p.1-8,

Schon, D, A., (1983). Reflective Practitioner. How professionals think in Action. London, Maurice Temple Smith Ltd

Serrat, O., (2009). Building a Learning Organization, Knowledge Solutions, ADB, p.1-7

Shor, I., (1992). Empowering Education. Chicago and London: The University of Chicago Press

Σταθόπουλος, Π., Α. (2012). Οργάνωση και Διοίκηση Κοινωνικών Υπηρεσιών, ΠΑΠΑΖΗΣΗΣ, Αθήνα.

Σταθόπουλος, Π., Α.(2000). Κοινοτική Εργασία. ΠΑΠΑΖΗΣΗΣ, Αθήνα

Τερεζάκη, Χ., και Συνεργάτες (2011). Πρόγραμμα ‘ΕΣΤΙΑ σε ΔΡΑΣΗ’: Μια κοινότητα μάθησης, και Πρακτικής στην Κρήτη, ΕΔΕΕΚ, www.cretaadulteduc.gr

Τερεζάκη, Χ., (2012). Η εφαρμογή του Project ως ενεργητική διδακτική πρόταση στην αρχική και στην ενήλικη εκπαίδευση. Διδακτορική διατριβή , ΕΑΠ, Σχολή Ανθρωπιστικών Επιστημών, Τμήμα Σπουδές στην Εκπαίδευση.

Thompson, J., (2002). Community Education and Neighborhood Renewal. NIACE. London

Thompson, J., (2006), One in Four, NIACE, U.K

Vickers, G., (1968A). The Art of Juggement: Α Study of Policy Making, N. Y., Basic Books.

Warren, R., (1965). Studying Your Community. First free Press Paper back edition. New York.

Wenger, E., (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity, Cambridge, Cambridge University

Χατζηπαναγιώτου, Π., (2010). Η διοίκηση του σχολείου και η συμμετοχή των εκπαιδευτικών στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων. KYΡΙΑΚΙΔΗΣ, Θεσσαλονίκη.

Yutaka Sone, (1993) in: Art now: 137 Artists at the Rise of the New Millennium, TASCHEN-UK