ISSN:1792-2674
«ΗΓΕΤΗΣ-ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ, ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΚΡΙΣΗ»
Ακολουθούν τέσσερα αποσπάσματα από αγαπημένα κείμενα της Ομάδας Σύνταξης, που το καθένα ξεχωριστά σκιαγραφεί την έννοια της ‘Ηγεσίας’ μα κι εκείνην της ‘Κρίσης’ από την οπτική του εκάστοτε συγγραφέα και της ιδιότητάς του. Μέσα από τις διαφορετικές οπτικές αναδεικνύονται βασικές γραμμές των εννοιών κι αναδεικνύεται σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό η συνάφεια των εν λόγω πεδίων με τη ‘Δια Βίου Μάθηση’, την ‘Εκπαίδευση Ενηλίκων’ και τη Θεωρία του Μετασχηματισμού (Μezirow) στην ενήλικη εκπαίδευση.
Το κείμενο του πολιτικού -ανθρώπου της πράξης- Μ. Ανδρουλάκη, από το βιβλίο του «Ζητούνται Αλχημιστές (ηγέτες)» (2005) κάνει λόγο για το μεγαλείο του ηγέτη, την ικανότητά του να αδράττει την κατάλληλη στιγμή την ευκαιρία και το συγχρονισμό του με την Ιστορία. Ο συγγραφέας λέει χαρακτηριστικά:
“Μεγάλο ηγέτη επομένως δεν σε κάνει το αξίωμα.. μπορεί να είσαι αρχηγός, πρόεδρος ή πρωθυπουργός αλλά να μην είσαι μεγάλος ηγέτης. Είσαι κορυφαίος θεσμικά δημόσιος λειτουργός. Μπορεί ακόμα να έχεις όλα τα ψυχολογικά, διανοητικά, επικοινωνιακά και πολιτικά προσόντα του μεγάλου ηγέτη και να μην γίνεις ποτέ. Είναι ενδεχόμενο η Κοινωνία και η Ιστορία να μη σε χρειαστούν, να μη σε καλέσουν, να μη σου δώσουν ποτέ την ευκαιρία. Μεγάλος ηγέτης γίνεται ένας κορυφαίος πολιτικός σε «κείνες» τις στιγμές, σε «κείνες» τις χρονικές περιόδους που το εσωτερικό του ρολόι συγχρονίζεται με κείνο της Ιστορίας, που το εσωτερικό του κάλεσμα συμπίπτει με το κάλεσμα της Ιστορίας. Θα σας το περιγράψω συμβολικά και ουσιαστικά με μια οριακή περίπτωση της Ιστορίας όπου η «στιγμή» είναι στην κυριολεξία στιγμή. Είμαστε στο 1ο Συνέδριο των Σοβιέτ στην εξεγερμένη Πετρούπολη στο μεσοδιάστημα ανάμεσα στις δύο επαναστάσεις. Το χάος και η διάλυση βασιλεύουν. Ο πρόεδρος της συνέλευσης των Σοβιέτ, ο Τσερτέλι, απευθύνεται στο ακροατήριο και διερωτάται δημόσια για να υπογραμμίσει το αυτονόητο για όλες τις παρατάξεις: «Υπάρχει εδώ μέσα έστω κι ένα κόμμα, έστω και ένας άνθρωπος που φαντάζεται ότι μπορεί να πάρει την εξουσία μέσα σ’ αυτό το χάος;» «Υπάρχει!» θα ακουστεί μια φωνή από το βάθος της αίθουσας. Ήταν ο νεοαφιχθείς Λένιν. Ήταν ολομόναχος εκείνη τη στιγμή. Τα μεγάλα ονόματα των μπολσεβίκων δεν είχαν πειστεί. Αν δεν συγχρονιζόταν εκείνη τη στιγμή το εσωτερικό του ρολόι με κείνο της Ιστορίας, θα ήταν απλούστατα ένας τυχοδιώκτης, ένας τζογαδόρος της πολιτικής.” (2005, 39, 40)
Κι ενώ βάσει του παραπάνω αποσπάσματος δίνεται ίσως η εντύπωση ότι ο λόγος περί ηγετών του Ανδρουλάκη αφορά μόνο σε λίγα κι εκλεκτά πρόσωπα ό ίδιος επαναφέρει στη συζήτηση την πεποίθησή του για ηγετικά ταλέντα της νεότερης γενιάς θέτοντας ανοικτά το ρητορικό ερώτημα: «Τελικά σε πόσους και ποιους απευθύνεται άμεσα αυτό το ‘ανοικτό γράμμα’;» Ακολουθεί η άποψή του η οποία αναλύεται με φυσικότητα ως εξής:
“«Ξεχάστε τους λίγους κι εκλεκτούς. Ένας στους εκατό πολίτες έχει αντικειμενικά να προσόντα να είναι φυσικός ηγέτης σ’ έναν χώρο, σ’ ένα επίπεδο, από το χαμηλότερο ως το ψηλότερο. Ένας στους χίλιους μπορεί θεωρητικά να είναι ηγετικό στέλεχος υψηλής κλάσης. Αριθμοποιώ αυτό το «δυνάμει ηγέτες» μόνο για να έχουμε μια αίσθηση των αναλογιών. Τίποτα περισσότερο. Δηλαδή στην Ελλάδα διαθέτουμε 11.000 πιθανούς ηγέτες πρώτης κλάσης και 110.000 για ηγετικούς ρόλους όλων των επιπέδων. Στην Ευρωπαϊκή Ένωση των 25 πρέπει να έχουμε 457.000 πιθανούς ηγέτες ανώτερου επιπέδου. Και όμως ταυτόχρονα διαπιστώνουμε έλλειμμα ηγεσίας. […] ξέρετε ότι κάνω κάθε χρόνο δεκάδες ομιλίες και διαλέξεις σε Πανεπιστήμια και ΤΕΙ [..]. Εκείνη τη στιγμή αισθάνομαι ότι απευθύνομαι στους άγνωστους ηγέτες του αύριο, όχι σε ‘παιδιά’ ή σε ‘νεολαίους’. Θεωρητικά εκεί μέσα το ποσοστό που πιάνει τουλάχιστον τη βάση για έναν ηγετικό ρόλο με κριτήριο τους δείκτες ευφυΐας του IQ είναι κοντά στο 100%. Έλα όμως που δεν φτάνει του τεστ του IQ για να εκτιμήσουμε αν κάποιος πιάνει τη βάση προκειμένου να αναπτύξει ηγετικές ικανότητες. Ας φανταστούμε λοιπόν μαζί ένα συμπληρωματικό τεστ. Πρώτη ερώτηση: «Ποιοι από σας θέλουν να παίξουν έναν ηγετικό ρόλο στο χώρο τους, στην κοινωνία, στην πολιτικής» αρκετοί θα πουν ανοικτά ή εσωτερικά: «Άσε μας, ρε φίλε». Είναι οι απρόθυμοι. Δεν θέλουν να αναλάβουν την ευθύνη των άλλων. […] Δεύτερη ερώτηση: «Πόσοι από σας πιστεύουν ότι μπορούν να επηρεάσουν τον κόσμο γύρω τους, να μιλήσουν εκ μέρους του, να τον εκπροσωπήσουν;» Τρίτη ερώτηση: «όσοι νομίζουν ότι μπορούν να σηκώσουν το βάρος μιας απόφασης να κάνουν ένα βήμα μπροστά». Τέταρτη ερώτηση: «Πόσοι μπορείτε να περάσετε σε δράση με υπολογίσιμο ρίσκο;» Πέμπτη ερώτηση: Πόσοι έχετε διαπιστώσει ότι αντέχετε να ενεργείτε υπό πίεση σε συνθήκες στρες και δεν τα χάνετε σε δύσκολες καταστάσεις;» Έκτη ερώτηση: «Πόσοι είστε διατεθειμένοι να αφιερωθείτε σε μία δια βίου μάθηση στην πολιτική, με την ευρεία έννοια, σε συνδυασμό με την καριέρα σας στο ιδιαίτερο επάγγελμά σας; […] Στο τέλος λοιπόν αυτού του φανταστικού τεστ ο αριθμός των εν δυνάμει ηγετών θα έχει περιοριστεί, αλλά θα εξακολουθεί να είναι σημαντικός.»” (2005, 44-45)
Την απάντηση στο ερώτημα που εγείρεται παραπάνω, ότι δηλαδή, ενώ υπάρχουν σύγχρονα ηγετικά ταλέντα, πάραυτα στις ημέρες μας διαπιστώνεται έλλειμμα ηγετών έρχεται να την δώσει ο ίδιος ο Μ. Ανδρουλάκης ο οποίος υποστηρίζει:
“Αυτή είναι η αντίφαση, η ανοικτή οικονομία της καινοτομίας, η «επιχειρηματική» και δίκαιη κοινωνία της δημιουργίας, η ανεπτυγμένη συμμετοχική δημοκρατία απαιτούν μία «κρίσιμη μάζα», ένα πλούσιο απόθεμα ηγετών με υψηλά στάνταρτ […] Αυτή την αναγκαία «κρίσιμη μάζα» ηγετών στην πολιτική, στην οικονομία, στις επιστήμες, στον πολιτισμό και στις κοινωνικές μη κυβερνητικές οργανώσεις δεν την διαθέτουμε ιδιαίτερα στην Ελλάδα αλλά και δυστυχώς ούτε στην Ευρώπη και στον κόσμο.[…] Στο δραματικό ερώτημα: «Πού είναι; Ποιοι είναι;»πρέπει να ααπντήσουμε ότι υπάρχουν αλλά τους καταστρέφουμε. Είμαστε μία κοινωνία και μία πολιτική Ηρώδηδων. Καταστρέφουμε το απόθεμα των ηγετικών ταλέντων της κοινωνίας, δηλαδή τον κοινό μας πλούτο. Τα Πανεπιστήμιά μας, οι αντινεανικές αγορές εργασίας, οι συντηρητικές επιχειρηματικές και διοικητικές κουλτούρες, οι κοκαλωμένες ιεραρχίες και οι γραφειοκρατείες των κομμάτων και των συνδικάτων, οι αναξιοκρατικές διαδικασίες επιλογής και ανάδειξης, οι διαπλεκόμενοι μηχανισμοί προώθησης πολιτικών προσώπων ειδικά μέσα από τα ισχυρά μέσα μαζικής ενημέρωσης, οι νοοτροπίες των κλειστών κυκλωμάτων, των διασυνδέσεων και του μειωμένου ανοιχτού ανταγωνισμού, η αντιηγετική ευρωκρατία, η ατροφία της κοινωνίας των πολιτών και γενικότερα το οικονομικό, πολιτικό, κοινωνικό, επικοινωνιακό και ηλικιακό status quo σβήνουν την ενέργεια και τελικά καταστρέφουν τα ηγετικά ταλέντα σε όλους τους τομείς.” (2005, 45-46)
To κείμενο του Καθηγητή MBA της ΑΣΟΕΕ στον τομέα ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού Δ. Μπουραντά αφορά απόσπασμα συνέντευξής του στην ‘ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ’ (5/1/2003), καθώς και στο βιβλίο του «Ηγεσία» (2005, 254-255). Ο Μπουραντάς κάνει λόγο για ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά της ηγετικής συμπεριφοράς, τη «μοναξιά του ηγέτη», ως προϋπόθεση ανάπτυξης των ξεχωριστών ικανοτήτων του. Ενδιαφέρον παρουσιάζει η έννοια που αποδίδει στη λέξη «μοναξιά» σε αντιδιαστολή με το ευρύτερο πλαίσιο δράσης του ηγέτη:
“…μέσω της εμπειρίας μου από την εκπαίδευση και ανάπτυξη χιλιάδων στελεχών όλων των ιεραρχικών επιπέδων έχω διαπιστώσει ότι υπάρχει μία θεμελιώδης ικανότητα των ηγετικών στελεχών που μέχρι τώρα δεν έχει απασχολήσει τη σχετική έρευνα και τη βιβλιογραφία. Αυτή είναι η μοναξιά του ηγέτη. Είναι, δηλαδή, η ικανότητα του στελέχους να αισθάνεται τη μοναξιά και να την αξιοποιεί ως πηγή έμπνευσης και δημιουργίας. Αυτή την ικανότητα τη θεωρώ μετά-ικανότητα, διότι είναι προϋπόθεση για να αναπτυχθούν ή να αξιοποιηθούν αρκετές από τις υπόλοιπες ηγετικές ικανότητες ή τα χαρακτηριστικά. Ο ηγέτης λοιπόν θα πρέπει να αισθανθεί μόνος για να δημιουργήσει νέες ιδέες, να καινοτομήσει, να αμφισβητήσει την κατεστημένη σκέψη και πρακτική, να συλλάβει ένα καλύτερο μέλλον, να τραβήξει μπροστά και ν’ ανοίξει ορίζοντες. Είναι η μοναξιά που συμβάλει στην ‘ενδοσκόπησή του’, πράγμα που είναι απαραίτητο για να συλλογίζεται και να ξεκαθαρίζει το ποιος είναι, το ποιος θέλει να είναι, πού είναι και πού θέλει να πάει. Πρέπει να αντέχει τη μοναξιά όταν πρέπει με δικούς του αγαπημένους ανθρώπους, να είναι αυστηρός, να ελέγχει τα συναισθήματά του, να κρατά αποστάσεις. Πρέπει να αντέχει τη μοναξιά όταν χρειάζεται να δίνει αισιοδοξία στους άλλους, ενώ ο ίδιος αισθάνεται αγωνία και αβεβαιότητα. Θα αισθανθεί μόνος στις αποτυχίες και στις απογοητεύσεις, για να μάθει από αυτές και να πάρει δύναμη να επιτύχει μακροπρόθεσμα ανεξαρτήτως δυσκολιών. Ακόμη κι όταν έχει επιτυχίες θα πρέπει να αισθανθεί μονός, όπως ο ηθοποιός όταν σβήνουν τα φώτα στη σκηνή, για να διατηρήσει την ταπεινότητά του και να μη γίνει αλαζόνας. Πρέπει να είναι μόνος όταν θέλει να σταθεί στο ‘μπαλκόνι’ για να δει τα πράγματα από απόσταση, από άλλη οπτική γωνία, να δει την πραγματικότητα ως έχει. Θα αισθανθεί μόνος όταν χρειαστεί να αμφισβητήσει τις ‘καθιερωμένες αλήθειες’ , τις ‘ιερές αγελάδες’, τα ‘ταμπού’ και τα ‘μη συζητήσιμα’. Θα αισθανθεί μόνος όταν με αξίες, ακεραιότητα, εντιμότητα, διαφάνεια θα πρέπει να αντιμετωπίσει την ανεντιμότητα, τον καιροσκοπισμό, τη διαπλοκή, τα πισώπλατα μαχαιρώματα και την αλαζονεία. Θα αισθανθεί μόνος όταν τα εμπνευσμένα πρότυπα, τα ιδεώδη και τα ιδανικά που πρεσβεύει πρέπει να αντιπαρατεθούν επί ίσοις όροις με τη μετριότητα, το βόλεμα, την αδράνεια. Τέλος, πρέπει να αισθανθεί μόνος για να μπορέσει να στοχαστεί για έναν καλύτερο κόσμο και για το πώς να τον πετύχει. Από τις λίγες αυτές σκέψεις προκύπτει ότι η μοναξιά αποτελεί συστατικό στοιχείο της ηγετικής συμπεριφοράς. Συνεπώς, τα στελέχη που θέλουν να ασκήσουν αποτελεσματική ηγεσία στο χώρο τους πρέπει να μάθουν να ζουν στιγμές μοναξιάς, να τις αντέχουν, να γοητεύονται από αυτές και να τις αγαπούν, ώστε να μπορούν να τις αξιοποιούν δημιουργικά και για μια καλύτερη επιχείρηση, για ένα καλύτερο θεσμό στην κοινωνία, για ένα καλύτερο μέλλον για τον άνθρωπο.” (2005, 254-255)
Ακολουθεί το κείμενο των D. Goleman, R. Boyazis, A. McKee με τίτλο ‘Γνήσια Ηγεσία’ από το γνωστό βιβλίο «Ο Νέος Ηγέτης» (2002). Το κείμενο εισαγάγει στη λογική της αξίας της ‘συναισθηματικής νοημοσύνης’ ως κινητήρια δύναμη στη διοίκηση Οργανισμών. Στο παραπάνω πλαίσιο οι συγγραφείς αντιπαραβάλλουν δύο παραδείγματα υπευθύνων στο χώρο των ΜΜΕ της Βρετανίας οι οποίοι καλούνται να ανακοινώσουν την απόλυση σε περίπου 200 εργαζόμενους (δημοσιογράφους και συντάκτες), που ενώ ένιωθαν ότι είχαν δώσει τον καλύτερο εαυτό τους για τη λειτουργία ενός πειραματικού τμήματος του ΒΒC, η διοίκηση αποφάσισε ότι το συγκεκριμένο τμήμα έπρεπε να κλείσει. Ας δούμε όμως τι συμπεραίνουν οι συντάκτες του κειμένου:
“ Οι μεγάλοι ηγέτες μας κινητοποιούν. Ξυπνούν μέσα μας το πάθος και ενεργοποιούν τον καλύτερό μας εαυτό. Όταν προσπαθούμε να εξηγήσουμε γιατί ασκούν τέτοια επίδραση επάνω μας, αναφερόμαστε σε στρατηγική, όραμα ή μεγάλα ιδανικά. Η πραγματικότητα όμως είναι πολύ πιο απλή: οι μεγάλοι ηγέτες μιλούν στο συναίσθημά μας. Ανεξάρτητα από το τι επιδιώκει ένας ηγέτης –είτε πρόκειται για τη χάραξη στρατηγικών είτε για την ενεργοποίηση ομάδων- η επιτυχία του εξαρτάται από το πώς το κάνει. Ακόμη κι όταν οτιδήποτε άλλο είναι σωστό, εάν ο ηγέτης αποτύχει στο πρωταρχικό καθήκον της αφύπνισης των συναισθημάτων προς τη σωστή κατεύθυνση, τότε τίποτα από όσα θα κάνει δεν πρόκειται να αποδώσει όπως θέλει ή πρέπει.
[…] Δεν με βοήθησε καθόλου το γεγονός ότι το στέλεχος που στάλθηκε να ανακοινώσει τη διάλυση του τμήματος άρχισε τις εξηγήσεις του επαινώντας τους εργαζόμενους για την επιτυχία που είχαν έναντι των ανταγωνιστών τους, και συμπληρώνοντας ότι μόλις είχε επιστρέψει από ένα υπέροχο ταξίδι στις Κάννες. Φυσικά αυτό δεν ενδιέφερε το προσωπικό του Τμήματος. Η είδηση της διάλυσης ήταν από μόνη της πολύ δυσάρεστη και η κεφάτη, σχεδόν αυτάρεσκη συμπεριφορά του απεσταλμένου προκάλεσε κάτι παραπάνω από την αναμενόμενη απογοήτευση και δυσαρέσκεια. Οι εργαζόμενοι εξοργίστηκαν όχι μόνο από τις αποφάσεις της Διοίκησης αλλά και από τον ίδιο τον αγγελιοφόρο της. Η ατμόσφαιρα έγινε τόσο απειλητική που ο απεσταλμένος έμοιαζε να χρειάζεται ‘μπράβους’ για να φύγει σώος από τη σύσκεψη. Την επομένη ένα άλλο στέλεχος επισκέφτηκε την ίδια ομάδα εργαζομένων. Αυτός κράτησε μία τελείως διαφορετική στάση. Μίλησε από καρδιάς για την κρίσιμη σημασία που έχει η δημοσιογραφία και για το όραμα που τους ώθησε όλους να μπουν σ’ αυτό το χώρο. Τόνισε ότι κανείς δεν γίνεται δημοσιογράφος για να πλουτίσει, ότι από άποψη χρημάτων αυτό το επάγγελμα ήταν πάντοτε στο περιθώριο και ότι η εργασιακή ασφάλεια επηρεάζεται από τα σκαμπανεβάσματα της γενικότερης οικονομικής κατάστασης. Επικαλέστηκε το πάθος, την αφοσίωση και την αγάπη των δημοσιογράφων για τις υπηρεσίες που προσφέρουν. Στο τέλος ευχήθηκε σε όλους καλή επιτυχία και συνέχεια της σταδιοδρομίας τους. Όταν ο ηγέτης σταμάτησε να μιλά, οι εργαζόμενοι τον χειροκρότησαν. Η διαφορά ανάμεσα στους ηγέτες έγκειται στη διάθεση και στον τόνο με τα οποία μεταφέρουν τα μηνύματά τους. Στην προηγούμενη περίπτωση ο ένας οδήγησε την ομάδα σε ανταγωνισμό και εχθρότητα, ενώ ο άλλος στην αισιοδοξία, ακόμη και στην έμπνευση μπροστά στις επερχόμενες δυσκολίες. Αυτές οι δύο στιγμές καταδεικνύουν την κρυφή αλλά κρίσιμη διάσταση της ηγεσίας, που είναι ο συναισθηματικός αντίκτυπος των όσων λέει και κάνει ένας ηγέτης.” (2002, 23-24)
Το τελευταίο κείμενο αφορά στις πρώτες έρευνες ηγεσίας του C. Argyris (Καθηγητή Εκπαίδευσης και Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο Πανεπιστήμιο του Harvard) όπως αυτές σχολιάζονται στο βιβλίο τoυ P. Jarvis «Οι θεμελιωτές της Εκπαίδευσης Ενηλίκων» (2007) και ειδικότερα στο κεφάλαιο με τίτλο «Οι πρώτες έρευνες ηγεσίας του Αrgyris» (2007, 281-282).
“Στο έργο του Leadership Effectiveness Αποτελεσματική Ηγεσία o Αrgyris καταθέτει τα πορίσματα μιας έρευνας τρεισήμισι ετών με προέδρους εταιρειών οι οποίοι επιθυμούσαν να γίνουν πιο αποτελεσματικοί. Οι πρόεδροι μαγνητοσκοπούσαν συναντήσεις με τους υφισταμένους τους, τμήματα των οποίων απομαγνητοφωνούνταν για ομαδική ανάλυση. […] Ο Αrgyris περιγράφει τέσσερα στάδια που πέρασαν τα διοικητικά στελέχη μαθαίνοντας πώς να μαθαίνουν: Ανακάλυψη, επινόηση, παραγωγή, και γενίκευση.
Στο στάδιο της ανακάλυψης ανέσυραν στην επιφάνεια τις υιοθετούμενες θεωρίες τους, αντιλαμβανόμενοι ότι αυτές βρίσκονταν σε ασυμφωνία ή δυσαρμονία με τις χρησιμοποιούμενες θεωρίες. Επίσης, ανακάλυψαν ότι δεν διέθεταν την απαιτούμενη γνώση για να αναλύσουν ή να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους. στο στάδιο της επινόησης, οι πρόεδροι , με τη βοήθεια του Argyris και άλλων ειδικών, έμαθαν να αναδιαμορφώνουν στα χαρτιά τη συμπεριφορά τους. το στάδιο της παραγωγής συνίσταται σε ένα παιχνίδι ρόλων όπου οι πρόεδροι εξασκούνται σε ό,τι έμαθαν. Το στάδιο της γενίκευσης επέτρεψε στους προέδρους να εφαρμόσουν τη μάθησή τους από μια κατάσταση σε μια άλλη. Ο Argyris κατέληξε ότι τα τέσσερα στάδια δεν ακολουθούνταν γραμμικά, καθώς και ότι οι πρόεδροι, παρότι υπήρξαν εξαιρετικά πετυχημένοι στη σταδιοδρομία τους, συχνά ένιωθαν ακυρωμένοι, σαστισμένοι, θυμωμένοι, χωρίς αυτοπεποίθηση ή και φοβισμένοι ότι στριμώχνονταν. Αυτά τα αισθήματα τους οδηγούσαν σε ακόμα πιο αμυντική συμπεριφορά. Καθώς μάθαιναν και ασκούσαν τις τεχνικές του Μοντέλου ΙΙ της συμπεριφοράς (νέο πιο ανοικτό μοντέλο) αντιμετώπιζαν επίσης τη δυσπιστία των υφισταμένων τους αναφορικά με τη νέα συμπεριφορά. Ένα από τα διλλήματα που αντιμετώπιζαν τόσο τα στελέχη όσο και οι υφιστάμενοί τους ήταν πώς να εκφράσουν τους φόβους τους και να ζητήσουν βοήθεια χωρίς να παρουσιαστούν αδύναμοι ή ανίκανοι. Οι πρόεδροι δυσκολεύονταν να υποχωρήσουν από τη θέση του απόλυτου ελέγχου έτσι ώστε να ενθαρρύνουν τη διαφωνία, την ευθύτητα και την αναμέτρηση με τους υφισταμένους τους. πολλοί από τους προέδρους ζήτησαν τη βοήθεια ειδικών για να συντάξουν σημαντικές εκθέσεις που θα έδειχναν την υιοθέτηση του Μοντέλου ΙΙ της συμπεριφοράς, προετοιμάζοντας το έδαφος για τη δημιουργία ενός μαθησιακού περιβάλλοντος στις εταιρείες τους. Ο Argyris κατέληξε στο συμπέρασμα, ότι ενώ η έρευνα συνέβαλλε στη γνώση της σφαιρικής μάθησης και στην ανατροφοδότηση των πρακτικών θεωριών, η ανακάλυψη και η κατανόηση των νέων εννοιών δεν οδηγούσε πάντα στην εφαρμογή τους. με άλλα λόγια, η «υιοθέτηση του Μοντέλου ΙΙ της συμπεριφοράς συνιστά μία δια βίου διεργασία» (1976, 280). Το έργο αυτό αποτελεί μία εξαίρετη περιπτωσιακή μελέτη της επαναληπτικής διαδικασίας της μάθησης στην πράξη. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον στο παραπάνω μαθησιακό μοντέλο έχει η διάκριση της επινόησης (στρατηγική) από την παραγωγή (δράση), με την εξέταση των αιτίων της διάστασης ανάμεσα σε αυτό που πρόθεσή μας είναι να κάνουμε και σε αυτό που τελικά κάνουμε.”
Πηγές
Ανδρουλάκης, Μ., (2005), Ζητούνται Αλχημιστές, ΚΑΣΤΑΝΙΩΤΗΣ, 11η εκδ. Αθήνα
Goleman, D., Boyazis, R., McKee A., (2002), Ο Νέος Ηγέτης: Η δύναμη της συναισθηματικής νοημοσύνης στη διοίκηση οργανισμών, ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ, Αθήνα
Jarvis, P., Οι θεμελιωτές της Εκπαίδευσης Ενηλίκων, ΜΕΤΑΙΧΜΙΟ, Αθήνα
Μπουραντάς, Δ., (2005), Ηγεσία: Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, ΚΡΙΤΙΚΗ, Αθήνα