Ο Σημαίνων Ρόλος της Συναισθηματικής Νοημοσύνης στη Νέα Δημόσια Διοίκηση

ISSN:1792-2674

Αντώνιος Φουντουλάκης

ado.fnt.7@gmail.com

Εκπαιδευτικός, ΠΕ70

Περίληψη

Η σύγχρονη επιστημονική έρευνα έχει αναδείξει τον καθοριστικό ρόλο που επιτελεί η «συναισθηματική νοημοσύνη» (ΣΝ) στην προσωπική, κοινωνική και επαγγελματική επιτυχία του ατόμου. Υπό αυτό το πρίσμα, η καλλιέργεια και η περαιτέρω ανάπτυξη δεξιοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης καθίσταται -αναντίρρητα πλέον-δομικό συστατικό στον εμπλουτισμό των χαρακτηριστικών που διαχωρίζουν τον «άριστο ηγέτη» από έναν παρωχημένο «μάνατζερ». Εντός του δαιδαλώδους και εν γένει προσωποκεντρικού ελληνικού δημόσιου τομέα, η ενίσχυση των ηγετικών χαρακτηριστικών του ατόμου διά μέσου των βασικών αρχών της θα αποτελέσει την ειδοποιό συνισταμένη προκειμένου να αρθούν τόσο οι εναργοί όσο και οι συν τω χρόνω αναδυόμενοι ανασταλτικοί παράγοντες που σήμερα αποτελούν σκόπελο στις αυξανόμενες απαιτήσεις για «ποιοτική ηγεσία».

Ως εκ τούτου, η συναισθηματική νοημοσύνη θα αποτελέσει εφεξής καθοριστικό δομικό χαρακτηριστικό στη διαμόρφωση αποτελεσματικών ηγετών, οι οποίοιθα κληθούν να ανταποκριθούν επιτυχώς στην αναπόφευκτη -αλλά και συνομολογουμένως απαραίτητη-εκ βάθρων «αλλαγή» της Δημόσιας Διοίκησης (ΔηΔ) και στις αλλεπάλληλες κρίσεις που αυτή ενδεχομενικά θα επιφέρει. Αφετέρου, θα κληθούν να συμβάλλουν ενεργά στην επιτυχημένη διοίκηση των Δημόσιων Οργανισμών μέσω της ενδυνάμωσης και της επαγγελματικής ανέλιξης του ανθρώπινου δυναμικού που τις στελεχώνει, έχοντας ως απώτερο στόχο την εμφύσηση μιας μετασχηματιστικής και συνάμα καινοτόμας οργανωσιακής κουλτούρας.

Λέξεις-κλειδιά: συναισθηματική νοημοσύνη, νέα δημόσια διοίκηση, οργανωσιακή κουλτούρα, μετασχηματιστική ηγεσία, συναισθηματικά ευφυής οργανισμός

1. Εισαγωγή

(Ιστορική αναδρομή της έννοιας της συναισθηματικής νοημοσύνης)

Ο ψυχολόγος William Stern, κατά το έτος 1912, επινόησε τον δείκτη νοημοσύνης (IQ), ο οποίος για πολλές δεκαετίες ταυτίστηκε με την ευφυία του ατόμου -σε σύγκριση πάντα με τον γενικό πληθυσμό- και εν προκειμένω με την ικανότητα του για επιτυχία(Stern, 1914). Πρωτεργάτης στην έρευνα για τις συναισθηματικές πλευρές του ατόμου και τις δεξιότητες πέραν της ευφυίας του ήταν ο Edward L. Thorndike, ο οποίος το 1920 ισχυρίστηκε ότι «Ο άνθρωπος δε διαθέτει ένα είδος νοημοσύνης, αλλά ποικίλες ποσότητες διαφορετικής νοημοσύνης» (Thorndike, 1920, σελ. 228), μία εκ των οποίων είναι η κοινωνική νοημοσύνη, η ικανότητα δηλαδή του ατόμου να κατανοεί και να διαχειρίζεται άλλα άτομα και να συμπεριφέρεται σοφά στις ανθρώπινες σχέσεις.

Αρκετά χρόνια αργότερα ο Howard Gardner εισήγαγε τη θεωρία των «πολλαπλών ειδών νοημοσύνης». Σε αυτήν συγκαταλέγεται η «διαπροσωπική νοημοσύνη» που αφορά στην ικανότητα του ατόμου να κατανοεί τα συναισθήματα, τις επιθυμίες και τη διάθεση των άλλων και, σε ορισμένες περιπτώσεις, να καταφέρνει να τους επηρεάζει προς μια επιθυμητή συμπεριφορά, καθώς και η «ενδοπροσωπική νοημοσύνη», η οποία επιτρέπει στο άτομο να έχει αντίληψη και έλεγχο των συναισθημάτων του (Gardner, 1983,σελ. 252- 253).

Ο όρος «συναισθηματική νοημοσύνη» (EQ) χρησιμοποιείται για πρώτη φορά το 1966 στο επιστημονικό άρθρο της Barbara Leuner με τίτλο «Sparrow & Knight», αλλά η πρώτη θεωρία για τη ΣΝ δημοσιεύεται από τους Mayer και Salovey το 1990 μαζί με τον πρώτο ορισμό του όρου, ο οποίος την σκιαγραφούσε«ως το υποσύνολο της κοινωνικής νοημοσύνης, που περιλαμβάνει την ικανότητα παρακολούθησης των δικών μας συναισθημάτων και των συναισθημάτων των άλλων, τη διάκριση αναμεταξύ τους και τη χρήση αυτών των πληροφοριών για την καθοδήγηση της σκέψης και των δράσεων κάποιου» (Mayer & Salovey, 1990, σελ. 189).

Ο Daniel Goleman ήταν όμως εκείνος που ανέδειξε ευρέως τη σημασία και τον ρόλο της ΣΝ και της δυναμικής επίδρασης των συναισθημάτων στη λειτουργία του ατόμου. Μάλιστα εξέλιξε τη θεωρία του σε ένα μικτό θεωρητικό μοντέλο βάσει του οποίου η ΣΝ αποτελεί όχι μόνο δεξιότητα αλλά και στοιχείο της προσωπικότητας του ατόμου, και δη του ηγέτη. Σύμφωνα με τον Goleman, η ΣΝ είναι το κομμάτι που συμπληρώνει το παζλ των ικανοτήτων του ανθρώπου, χωρίς το οποίο δεν είναι εφικτή ούτε η αποτελεσματική σκέψη ούτε και η επιτυχία (Goleman, 1998).

Οι Petridis & Furnham μετέπειτα προσέδωσαν στη ΣΝ τη διάσταση του χαρακτηριστικού της ανθρώπινης προσωπικότητας (trait EI), η οποία αφορά στις πεποιθήσεις των ανθρώπων για τα συναισθήματά τους (αυτοαντίληψη) και αναγνωρίζει την υποκειμενικότητα της συναισθηματικής εμπειρίας. Σύμφωνα με το μοντέλο τους, η ΣΝ ορίζεται ως «ένα σύνολο συναισθηματικών αυτοαντιλήψεων που εντοπίζεται στα χαμηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας της προσωπικότητας και θα πρέπει να διερευνάται πρωτίστως σε σχέση με τις καθιερωμένες ταξινομίες προσωπικότητας…». Η trait EI κάνει αναφορά σε τέσσερις δομικούς παράγοντες, ήτοι την ευημερία, τον αυτοέλεγχο, τη συναισθηματικότητα και την κοινωνικότητα, συμπεριλαμβάνοντας δύο επιπλέον ανεξάρτητους παράγοντες, την προσαρμοστικότητα και την παρακίνηση (Ntalakos, et al., 2022, σελ. 150).

Σχετίζεται επομένως με ένα σύνολο εννοιολογικά συνδεδεμένων «νοητικών διεργασιών» που περιλαμβάνουν συναισθηματικές πληροφορίες, όπως την εκτίμηση, την έκφραση και τη ρύθμιση των συναισθημάτων τόσο προς τους άλλους όσο και προς τον εαυτό μας, καθώς και τη χρήση των συναισθημάτων μας με προσαρμοστικούς τρόπους. Τα άτομα διαφέρουν ως προς την ικανότητά τους να αντιλαμβάνονται και να εκφράζουν τα συναισθήματά τους, αλλά η σχετική δεξιότητα είναι επίκτητη και επομένως καθιστά δυνατή την αδιάλειπτη βελτίωση της ψυχοδυναμικής τους κατάστασης.

Συνοψίζοντας, η ΣΝ προσεγγίζεται ως ένα «μείγμα δεξιοτήτων» της ανθρώπινης προσωπικότητας. Σε κάθε περίπτωση, βασίζεται στα συναισθήματα και δρα συμπληρωματικά άλλων νοητικών ή πρακτικών δεξιοτήτων, συνδυάζεται με άλλα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και επηρεάζει θετικά και καθοριστικά την ανθρώπινη δράση και αλληλόδραση.

• Ο σημαίνων ρόλος του Ηγέτη

Η ηγεσία στον δημόσιο τομέα διαμορφώνεται εντός ενός αυστηρά γραφειοκρατικού και ορθολογιστικού πλαισίου που παραδοσιακά περιόριζε τον ρόλο του ανθρώπινου παράγοντα (Vigoda-Gadot & Meisler, 2010). Ωστόσο, η σύγχρονη βιβλιογραφία στρέφεται πλέον στην ανάδειξή του ως βασικού συντελεστή οργανωσιακής απόδοσης και αναβάθμισης των δημόσιων οργανισμών. Η μετάβαση του δημοσίου τομέα από το τωρινό «μηχανιστικό» μοντέλο σε έναν εκσυγχρονισμένο, αποτελεσματικό και ανθρωποκεντρικό δημόσιο οργανισμό συνετέλεσε στην ανάδυση της αξίας των εργαλείων της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Στην επιτυχία ενός οργανισμού καταλυτικό στοιχείο αποτελεί η «ηγεσία», η οποία είναι αρμόδια για την καθοδήγησή προς την κατεύθυνση της επίτευξης των στόχων του και την κατάλληλη αξιοποίηση όλων των διαθέσιμων πόρων προκειμένου να καταστεί εφικτή η εμψύχωση, η παρακίνηση και η εξέλιξη όλων των εμπλεκομένων (Levitats et al., 2019).

Ανάμεσα σε μια αφθονία θεωριών, η ηγεσία ορίζεται ως η «…διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των συναισθημάτων, των στάσεων και των συμπεριφορών μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο (ηγέτη), με τέτοιο τρόπο ώστε εθελοντικά και πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για να υλοποιούν αποτελεσματικούς στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας και τη φιλοδοξία της για πρόοδο ή ένα καλύτερο μέλλον» (Μπουραντάς, 2005, σελ. 197). Κοινή συνιστώσα στην πλειονότητα των διαθέσιμων στη βιβλιογραφία ορισμών είναι η επιρροή που ασκεί ο ηγέτης στους συναδέλφους του προκειμένου να επέλθει το επιθυμητό αποτέλεσμα. Η ουσία είναι ότι ο ηγέτης «εμπνέει» τα άτομα να τον ακολουθούν, να ασπάζονται το όραμα του και να ενδιαφέρονται για τη βέλτιστη υλοποίηση των στόχων του, όχι μέσω εξαναγκασμού, αλλά με καλή θέληση, έχοντας πρώτα κερδίσει την αφοσίωση και την εμπιστοσύνη τους (Levitats et al., ό.π.).

Παρόλο λοιπόν που αμφότεροι «μάνατζερ» και «ηγέτης» ασκούν διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, ο πρώτος έχει έναν ρόλο που χαρακτηρίζεται ως διεκπεραιωτικός, καθότι περιορίζεται στο να προγραμματίζει, να οργανώνει, να συντονίζει και να ελέγχει την υλοποίηση των στόχων ενός οργανισμού και παράλληλα αντιμετωπίζει το προσωπικό που διοικεί ως υφισταμένους του (Robbins & Judge, 2024). Αντίθετα, ο ηγέτης χτίζει σχέσεις με τους συνεργάτες του, τους εμπνέει και τους καθοδηγεί μέσω του οράματος και των θετικών συναισθημάτων και προσβλέπει μακριά, φροντίζοντας παράλληλα να αναπτύσσουν διαπροσωπικές και συναισθηματικές σχέσεις (Μπουραντάς, 2005, σελ. 202). Αδιαμφισβήτητα, λοιπόν, ο ρόλος του εκτείνεται τόσο στον τρόπο με τον οποίο εκτελεί τα καθήκοντά του όσο και στις σχέσεις του με το προσωπικό που διοικεί και εμπεριέχει προστιθέμενη αξία που διαχέεται -υπό τις κατάλληλες συνθήκες- σε όλο τον οργανισμό (Hiebert & Klatt, 2001).

Η «χαρισματική ηγεσία» επομένως εμπεριέχει apriori την καλλιέργεια διαπροσωπικών δεσμών και συναισθηματικής σύνδεσης, με σκοπό τη χαρισματική παρακίνηση των άλλων μέσα από ένα κοινό όραμα βασισμένο στην ενίσχυση θετικών συναισθημάτων (Μπουραντάς, ό.π. · Mayer & Salovey, 1990, σελ. 191-198).

• Η Συναισθηματική Νοημοσύνη ως Παράγοντας Αποτελεσματικής Δημόσιας Ηγεσίας

Η μελέτη της διοίκησης στον δημόσιο τομέα γνώρισε ιδιαίτερη άνθηση τις τελευταίες δεκαετίες κυρίως ως απόρροια των προσπαθειών εξομοίωσης του κράτους με τον ιδιωτικό τομέα και της υποχρεωτικής αναδιάρθρωσης των δημόσιων υπηρεσιών λόγω της σταδιακής απώλειας της εμπιστοσύνης των πολιτών προς τη δημόσια διοίκηση (Rainey et al., 2021· Van Wart, 2013). Η ανάγκη λοιπόν για αποτελεσματική ηγεσία στους δημόσιους οργανισμούς οδήγησε στην ανάπτυξη μιας εκτεταμένης ερευνητικής παραγωγής, η οποία ανέδειξε κρίσιμα ζητήματα, όπως η δυσλειτουργία της διοίκησης και η αδυναμία των δημόσιων μάνατζερ να καθοδηγούν και να παρακινούν το ανθρώπινο δυναμικό τους (Rainey et al., ό.π.).

Σημαντική έμφαση δίνεται στην προσωπικότητα και τα ηγετικά χαρακτηριστικά των διοικητικών στελεχών, καθώς αυτά συσχετίζονται άμεσα με την αποτελεσματικότητά τους (Hart, 2014). Η επιστημονική μελέτη έχει αναδείξει ένα ευρύ φάσμα χαρακτηριστικών και ικανοτήτων που συγκροτούν την έννοια του «άριστου» ηγέτη. Βάσει της σχετικής βιβλιογραφίας διακρίνονται σε τρεις επικρατούσες κατηγορίες, ήτοι τα «χαρακτηριστικά προσωπικότητας», τις «ικανότητες ρόλων» και τις «μετα-ικανότητες». Ανάμεσα στις τελευταίες κεντρική θέση κατέχει η ΣΝ, η οποία αναγνωρίζεται ως ο κρίσιμος διαφοροποιητικός παράγοντας μεταξύ αποτελεσματικών και ανεπαρκών ηγετών (Μπουραντάς, ό.π.· Goleman, Boyatzis & McKee, 2002).Στη συνέχεια παρατίθενται πρόσφατες μελέτες που στοιχειοθετούν τη σημασία της στην ενίσχυση της διοικητικής ικανότητας και της παροχής ποιοτικών υπηρεσιών.

Ειδικότερα, στην έρευνα του Goleman (2017), η ΣΝ αποδείχθηκε ισχυρότερος παράγοντας υψηλής απόδοσης απ’ ό,τι το IQ ή οι τεχνικές δεξιότητες, ιδίως στα ανώτερα διοικητικά επίπεδα. Αντίστοιχες μετα-αναλύσεις και επιστημονικές μελέτες έχουν τεκμηριώσει τη θετική επίδρασή της στην εργασιακή ικανοποίηση, στην παρακίνηση και στη δέσμευση του προσωπικού (Naqvi & Siddiqui, 2023· O’Boyle et al., 2011). Αρκετές επίσης σύγχρονες έρευνες επιβεβαιώνουν τη σύνδεση των διαστάσεων της με την ηγετική αποτελεσματικότητα, καθώς ο ηγέτης που επιδεικνύει υψηλή ΣΝ είναι σε θέση να προσφέρει συναισθηματική υποστήριξη, να ενισχύσει τη συνεργατικότητα και να εμπνεύσει καινοτόμες συμπεριφορές.

Η μελέτη των Levitats et al. (2019) καταδεικνύει ότι οι μάνατζερ με υψηλή ΣΝ επηρεάζουν θετικά την εργασιακή δέσμευση των δημοσίων υπαλλήλων και βελτιώνουν τη συνολική εμπειρία των εργαζομένων, γεγονός που αντανακλάται και στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αντίθετα, η χαμηλή ΣΝ σχετίζεται με αυξημένο εργασιακό άγχος, μειωμένη δέσμευση και αδυναμία επίτευξης στρατηγικών στόχων. Παρομοίως, μελέτη των Kotzé & Venter (2011) προσφέρει περαιτέρω αποδείξεις για τη σημασία της, εστιάζοντας στις υψηλότερες επιδόσεις που επιτυγχάνουν οι μάνατζερ με αναπτυγμένες διαπροσωπικές δεξιότητες, ενσυναίσθηση, κοινωνική υπευθυνότητα, ικανότητα διαχείρισης άγχους και αισιοδοξία. Παρά τις ιδιαίτερες δυσκολίες που προκύπτουν από τον θεσμικό χαρακτήρα και την υψηλή τυποποίηση των δημόσιων οργανισμών, η καλλιέργεια ηγετικών δεξιοτήτων μέσω της ενίσχυσης της ΣΝ κρίνεται ως προϋπόθεση ζωτικής σημασίας για τη μεταρρύθμιση και τη βελτίωση της δημόσιας διοίκησης.

Η ΣΝ λοιπόν, όπως αυτή διαμορφώνεται από τις διαστάσεις της αυτογνωσίας, της αυτορρύθμισης, της ενσυναίσθησης, των κοινωνικών δεξιοτήτων και των εσωτερικών κινήτρων επιτρέπει στον ηγέτη να κατανοεί εν γένει και να επηρεάζει τα συναισθήματα, τόσο δικά του όσο και των άλλων. Αυτή η ικανότητα συμβάλλει θετικά στη λήψη αποφάσεων, στην επίλυση προβλημάτων, στη μετάδοση πληροφοριών, στη δημιουργικότητα, στην καινοτομία και στην ενίσχυση της εμπιστοσύνης και της συνεργασίας εντός μιας ομάδας (Mayer & Salovey, ό.π.).Συνεπώς, η ΣΝ δεν αποτελεί απλώς μία επιθυμητή δεξιότητα, αλλά μια αναγκαία συνθήκη για την άσκηση σύγχρονης, ανθρώπινης και επιδραστικής ηγεσίας.

• Ο Μετασχηματισμός των Μάνατζερ σε Ηγέτες στον Δημόσιο Τομέα

Οι μάνατζερ καλούνται καθημερινά να λάβουν κρίσιμες αποφάσεις και να εφαρμόσουν δεξιότητες ΣΝ προκειμένου να αντιμετωπίσουν δυσεπίλυτες καταστάσεις και προκλήσεις εντός ενός εργασιακού περιβάλλοντος με χαρακτηριστική έλλειψη συστημάτων αξιοκρατικής αξιολόγησης και ουσιώδους παρακίνησης των συνεργατών τους, καθώς και με περιορισμένες δυνατότητες για ποιοτική (επαν)εκπαίδευση αμφοτέρων(Guy & Lee, 2013).

Το νομοθετικό και οργανωτικό πλαίσιο, όπως οι νέες νομοθετικές διατάξεις για την αξιολόγηση (Ν.4823/2021 & Ν.4940/2022), άνευ προγενέστερης εκπαίδευσής τους στα νέα εργαλεία δημόσιας διοίκησης και χωρίς προηγουμένως να έχει ασκηθεί διοίκηση αλλαγών με επικοινωνία των στόχων, των συνεπειών και των ωφελειών της άνωθεν προτεινόμενης «αλλαγής» συχνότατα δυσχεραίνει την εφαρμογή μετασχηματιστικών μεθόδων, με τα στελέχη να προσπαθούν αφενός να αποφύγουν τις προκληθείσες συγκρούσεις και αφετέρου να αγωνίζονται να διατηρήσουν ακμαίο το ηθικό των συναδέλφων/ισσών τους, κυρίως μέσω θετικών αξιολογήσεων, ούτως ώστε να καταστεί εφικτή η-όσον το δυνατόν ομαλότερη-διαχείριση των σχέσεων εντός της υπηρεσίας και συνάμαη συναλλαγή με τους εξυπηρετούμενους πολίτες (Goleman, 2017· Van Wart, ό.π.).

Πλειάδα σύγχρονων επιστημονικών ερευνών συμπεραίνουν ότι η «μετασχηματιστική ηγεσία» (εξιδανικευμένη επιρροή, έμπνευση και εξατομικευμένη θεώρηση) μέσω της διαχείρισης των συναισθημάτων της ομάδας (έμπνευση, εμψύχωση, σεβασμός, συνεργασία) κρίνεται ως το καταλληλότερο μοντέλο που οδηγεί σε εργασιακή ικανοποίηση, η οποία δρα με τη σειρά της και ως κίνητρο απόδοσης (Belias, et al., 2022). Οι ηγέτες με υψηλή ΣΝ δημιουργούν κλίμα συνεργασίας και παρακίνησης, προάγοντας τη δημιουργικότητα και την αποτελεσματικότητα, καθότι οι ανθρώπινες σχέσεις δομούνται και ρυθμίζονται με βάση το συναίσθημα και τη «συν-αισθηματική εμπειρία», πολύ πριν λειτουργήσει η λογική σκέψη(Kotzé & Venter, ό.π.).

Η παρακίνηση επομένως των συνεργατών να συμμετέχουν ενεργά στη δράση της δημόσιας υπηρεσίας μέσω καινοτόμων ιδεών και λήψης καίριων για τον οργανισμό αποφάσεων απαιτεί «συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες», καθότι αυτοί δρουν καταλυτικά στην κάμψη των όποιων αντιστάσεων στην αλλαγή. Μια συναισθηματικά ευφυής ηγεσία αποτελεί έναν υποσχόμενο μοχλό βελτίωσης της δέσμευσης, της εμπιστοσύνης και της αποτελεσματικότητας του προσωπικού στον δημόσιο τομέα  (Ρωσσίδης, et al., 2023). Επιπροσθέτως, δύναται να αναδείξει τον δρόμο προς την ενίσχυση της ηθικής και να ανταποκριθεί στα σύγχρονα ηθικά ζητήματα (Haq, 2011). Η ισορροπία συνεπώς μεταξύ λογικής και συναισθηματικής νοημοσύνης είναι κρίσιμη για τη λήψη ορθών αποφάσεων και τη διαχείριση δυσχερών καταστάσεων (Goleman, 2017).

Ως εκ τούτου, εντός ενός εργασιακού περιβάλλοντος που είναι συχνότατα αντίξοο και διαρκώς μεταβαλλόμενο, η εισροή δεξιοτήτων ΣΝ αποτελεί καίριο παράγοντα για τον μετασχηματισμό των μάνατζερ σε ηγέτες, ενισχύοντας την ηγεσία τους και επιτρέποντάς τους να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του σύγχρονου δημόσιου τομέα(OECD, 2017).Εκ των ανωτέρω κρίνεται επιτακτική αφενός η εκμάθηση μεθόδων καλλιέργειάς της μέσω θεσμοθετημένων επιμορφωτικών προγραμμάτων που εστιάζουν στην ανάπτυξη ηγετικών χαρακτηριστικών στα στελέχη του και αφετέρου η συμπερίληψη της στα κριτήρια επιλογής, αξιολόγησης και προαγωγής των μελλοντικών ηγετών του δημοσίου τομέα, προκειμένου να αναβαθμιστεί πρωτίστως η οργανωσιακή κουλτούρα των δημόσιων οργανισμών και ως απότοκο να βελτιωθούν και οι παρεχόμενες υπηρεσίες προς τους πολίτες.

• Οι Ανασταλτικοί Παράγοντες στην Ανάδειξη Ηγετών στον Δημόσιο Τομέα

Η εισαγωγή και εφαρμογή δεξιοτήτων ΣΝ στη Δημόσια Διοίκηση προϋποθέτει τη δημιουργία ενός υγιούς οργανωσιακού περιβάλλοντος, το οποίο θα υποστηρίζει τη σύγχρονη ηγεσία και θα προάγει τις απαραίτητες μεταρρυθμίσεις για την ενίσχυση της αποτελεσματικότητας του δημόσιου τομέα και τον μετασχηματισμό του σε έναν  «συναισθηματικά ευφυή οργανισμό», ο οποίος θα κατορθώσει να ανταποκριθεί στις αξιώσεις του σύγχρονου κοινωνικο-οικονομικού περιβάλλοντος που απαιτεί νέους ρόλους για τους ηγέτες του (Ρωσσίδης, 2014· World Economic Forum, 2020). Ωστόσο, δύο βασικοί ανασταλτικοί παράγοντες εμποδίζουν τη στελέχωσή του με συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες, ήτοι το «Ισχύον Σύστημα Επιλογής Προϊσταμένων» και το «Οργανωτικό Πλαίσιο της Δημόσιας Διοίκησης».

Εν προκειμένω, η προσπάθεια δημιουργίας ενός αξιοκρατικού συστήματος επιλογής προϊσταμένων με τον Ν.3839/2010 (Νέο Σύστημα Επιλογής Προϊσταμένων) υποτίθεται ότι θα εξασφάλιζε τη διάκριση των ικανότερων μέσω σαφών και αντικειμενικών κριτηρίων (Κτιστάκη, 2020). Ωστόσο, το σύστημα αντιμετωπίζει σημαντικά προβλήματα. Αφενός, οι συνεντεύξεις συχνά γίνονται από κριτές που δε διαθέτουν τις κατάλληλες ικανότητες να αξιολογήσουν τα ηγετικά προσόντα των υποψηφίων, με αποτέλεσμα τη διαιώνιση του πελατειασμού (Καρκατσούλης, 2022). Αφετέρου, η αξιολόγηση πραγματοποιείται χωρίς «συγκριτικά πρότυπα» και χωρίς τη «μέτρηση της απόδοσης» των υποψηφίων σε προηγούμενες θέσεις, γεγονός που δυσχεραίνει την ορθή ανάδειξη των κατάλληλων ηγετών (Κοντιάδης, 2009). Ως αποτέλεσμα, οι θέσεις ευθύνης συχνά καταλαμβάνονται από άτομα που δε διαθέτουν τα απαραίτητα προσόντα και τις αρμόζουσες δεξιότητες για μια αποτελεσματική ηγεσία.

Αφετέρου, το οργανωτικό πλαίσιο της ΔηΔ παραμένει γεμάτο από αναποτελεσματικές και αναχρονιστικές πρακτικές, παρά τις προσπάθειες για μετάβαση στο Νέο Δημόσιο Μάνατζμεντ (Κουστέλιος et al., 2021). Προβλήματα όπως η ανορθολογική τμηματοποίηση, η έλλειψη περιγραφών θέσεων και η αδυναμία αξιολόγησης της τωρινής απόδοσης καθιστούν τη δημόσια διοίκηση δυσκίνητη και αναποτελεσματική (Ρωσσίδης, 2014). Η ανορθόδοξη διαχείριση και η αναποτελεσματική διοίκηση ενισχύονται από τις υπεράριθμες θέσεις ευθύνης και την έλλειψη διαφάνειας και τη διαφθορά, ενώ η έλλειψη συντονισμού και η ανεπαρκής χρήση τεχνολογίας επιδεινώνουν το πρόβλημα (Σωτηρόπουλος, 2022). Όλα τα ανωτέρω αποτελούν τροχοπέδη στην καλλιέργεια και στην προώθηση των στοιχειωδών έστω ηγετικών χαρακτηριστικών στον δημόσιο τομέα.

Εφόσον προτιθέμεθα να ξεπεραστούν οι αναφερόμενοι ανασταλτικοί παράγοντες, απαιτείται στρατηγικός ανασχεδιασμός της δημόσιας διοίκησης με έμφαση στην αξιοκρατία, στη βελτίωση της οργανωτικής δομής, στην αποδοτική χρήση των ΤΠΕ και στην καταπολέμηση της αυθαιρεσίας και του πελατειασμού. Κρίσιμη είναι επομένως η θεσμική εισαγωγή ενός συστήματος που θα διασφαλίζει την αξιοκρατική αξιολόγηση των ηγετικών προσόντων στοχεύοντας στην ανάδειξη των ικανών ηγετών (Ρωσσίδης et al., 2017).

• Συμπεράσματα

Η Συναισθηματική Νοημοσύνη (ΣΝ) κερδίζει συνεχώς έδαφος ως απαραίτητη ανθρώπινη δεξιότητα για την επιτυχία, την ικανοποίηση και την πρόοδο και συνδράμει πλέον και στον εμπλουτισμό της διοίκησης και της ηγεσίας. Θεωρείται μάλιστα καταλυτική συνιστώσα στην ανάπτυξη ηγετικών χαρακτηριστικών και καθοριστική για την επιτυχία του «ηγέτη» στο πλαίσιο της Νέας Δημόσιας Διοίκησης.

Όπως προκύπτει από τα συμπεράσματα της σύγχρονης βιβλιογραφίας, ελλείψει ενός θεσμοθετημένου συστήματος παρακίνησης, ηθικών και λοιπών ανταμοιβών, αξιοκρατίας, ορθολογικού και αντ-αποδοτικού οργανωσιακού πλαισίου, καθώς και εν μέσω κρίσεων και άνωθεν πιέσεωνεξαιτίας μιας apriori επιβεβλημένης κουλτούρας πελατειασμού και εξουσιαστικής σχεσιοδυναμικής με την αιρετή ηγεσία, η ανάπτυξη της ΣΝ στους ηγέτες του δημόσιου τομέα καλείται να συνδράμει καταλυτικά στην παρακίνηση των εργαζομένων και στη βελτίωση του εργασιακού κλίματος, αντισταθμίζοντας σταδιακά τα αρνητικά συναισθήματα που ευλόγως αναδύονται (Levitats et al., ό.π.).

Οι επαΐοντες διατείνονται ότι οι ηγέτες με υψηλή ΣΝ κατανοούν σαφέστερα τις ανάγκες, τα κίνητρα και τις ανησυχίες των συναδέλφων/ισσών τους, παρέχοντας κατ’ αυτόν τον τρόπο μια συναισθηματικά ευφυή οργανωσιακή κουλτούρα που δρα καταλυτικά στη διαχείριση των συγκρούσεων ενώ συγχρόνως ενισχύει την ψυχολογική ασφάλεια και την εμπιστοσύνη, γεγονός που συμβάλει στην ποιοτικότερη συνεργασία τους και τους οδηγεί στην παραγωγή δημιουργικών και καινοτόμων ιδεών. Οι «συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες» είναι σε θέση να μεταδώσουν το όραμά τους και να αποτελέσουν παράδειγμα προς μίμηση για τους συνεργάτες τους ενισχύοντας τη συνολική αποδοτικότητά τους (Κέφης, 2014). Επιπλέον, ενισχύει την ηθική και την ακεραιότητα, συνδράμοντας στην ενίσχυση του δημόσιου συμφέροντος και στην αποτροπή λήψης μη ηθικών αποφάσεων (Haq, ό.π.).

Η ΣΝ είναι λοιπόν συνυφασμένη με την «ανθρωποκεντρική διοίκηση» και δύναται μάλιστα να καλλιεργηθεί εις το διηνεκές. Ως εκ τούτου, ο δημόσιος τομέας θα πρέπει να επενδύσει στην εκπαίδευση του προσωπικού του πάνω σε ζητήματα ΣΝ και να αναδομήσει εκ βάθρων τις μεθόδους στελέχωσης και διοικητικής οργάνωσής του. Ως απότοκο, θα αναδείξει «μετασχηματιστικούς ηγέτες» που θα εμπνεύσουν τους συναδέλφους τους, θα ενδυναμώσουν τις ομάδες τους και θα βελτιώσουν συνολικά την αποδοτικότητα της Δημόσιας Διοίκησης, δημιουργώντας συν τω χρόνω «συναισθηματικά ευφυείς» δημόσιους οργανισμούς.

Βιβλιογραφία

Ελληνόγλωσση

1. Καρκατσούλης, Π., 2022. Ο δύσκολος μετασχηματισμός των προϊσταμένων σε ηγέτες. Στο: Τόμος Πρακτικών Διημερίδας: “Ηθική και Δεοντολογία στη Δημόσια Διοίκηση: Προοπτικές και Αναγκαιότητα”. Σύλλογος Φοιτητών ΔΗΔ-ΕΑΠ, 1-2 Οκτωβρίου. Αθήνα: Σύλλογος Φοιτητών ΔΗΔ- ΕΑΠ, pp. 53-67. Διαθέσιμο στο: https://heyzine.com/flip-book/ef37380e80.html
2. Κέφης, Β. Ν., 2014. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. 2η επιμ. Αθήνα: Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ.
3. Κοντιάδης, Ξ. Ι., 2009. Ελλειμματική Δημοκρατία. Αθήνα: Ι.ΣΙΔΕΡΗΣ.
4. Κουστέλιος, Α., Μπελιάς, Δ. & Ζουρνατζή, Ε., 2021. Ηγεσία στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα. Επιθεώρηση Δημόσιας Διοίκησης, Ιούλιος, 1(1), σελ. 43-55.
5. Κτιστάκη, Σ. Ν., 2020. Εισαγωγή στη Δημόσια Διοίκηση. 2η επιμ. Αθήνα: Εκδόσεις Παπαζήση ΑΕΒΕ.
6. Μπουραντάς, Δ., 2005. Ηγεσία-Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας. Αθήνα: Κριτική.
7. Ρωσσίδης, Ι. Φ., 2014. Εφαρμογές του Επιχειρησιακού Μάνατζμεντ στην Ελληνική Δημόσια Διοίκηση. Αθήνα: Εκδόσεις Σταμούλη Α.Ε..
8. Ρωσσίδης, Ι., Ασπρίδης, Γ., Κατσιμάρδος, Π. &Μπούας, Κ., 2017. Το ατέρμονο εγχείρημα της βελτίωσης της παραγωγικότητας των δημοσίων υπαλλήλων στην Ελλάδα. Επιθεώρηση Διοικητικής Επιστήμης, Μάρτιος, p. 21.
9. Ρωσσίδης, Ι., Μπελιάς, Δ. &Ασπρίδης, Γ., 2023. Διαχείριση Αλλαγών και Ηγεσία. Αθήνα: Εκδόσεις Τζιόλα.
10. Σωτηρόπουλος, Δ. Α., 2022. Η Ελληνική Δημόσια Διοίκηση Σήμερα: Χαρακτηριστικά και Προβλήματα. Επιθεώρηση Δημόσιας Διοίκησης, 2(1), pp. 153-170.

Ξενόγλωσση

1. Belias, D., Rossidis, I., Papademetriou, C. & Mantas, C., 2022. Job Satisfaction as Affected by Types of Leadership: A Case Study of Greek Tourism Sector. Journal of Quality Assurance in Hospitality&Tourism, 21 January, pp. 299-317.
2. Gardner, H., 1983. Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. New York: BasicBooks.
3. Goleman, D., 1998. Working with Emotional Intelligence. New York: BantamDell.
4. Goleman, D., 2017. What makes a leader?. Boston: Harvard Business Review Press.
5. Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A., 2002. Primal leadership. Realizing the power of emotional intelligence. Boston: HarvardBusinessSchoolPress.
6. Guy, M. E. & Lee, H. J., 2013. How Emotional Intelligence Mediates Emotional Labor in Public Service Jobs. Review of Public Personnel Administration, 29 November, 35(3), pp. 261-277.
7. Haq, S., 2011. Ethics and leadership skills in the public service. Procedia – Social and BehavioralSciences, pp. 2792-2796.
8. Hart, P. ‘., 2014. Understanding Public Leadership. London: Palgrave.
9. Hiebert, M. & Klatt, B., 2001. The Encyclopedia of Leadership. A practical guide to popular leadership theories and technics. New York: McGraw-Hill.
10. Kotzé, M. & Venter, I., 2011. Differences in emotional intelligence between effective and ineffective leaders in the public sector: An empirical study. International Review of Administrative Sciences, 13 6, 77(2), pp. 397-427.
11. Levitats, Z., Vigoda-Gadot, E. & Vashdi, D. R., 2019. Engage Them through Emotions: Exploring the Role of Emotional Intelligence in Public Sector Engagement. Public Administration Review, November, 79(6), pp. 803-947.
12. Mayer, J. D. & Salovey, P., 1990. Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 03, 3(9), pp. 185-211.
13. Naqvi, S. & Siddiqui, A., 2023. The Impact of Emotional Intelligence on Job Performance with a Mediating Role of Job Satisfaction. Market Forces, June, 18(1), pp. 63-96.
14. Ntalakos, A., Rossidis, I. & Belias, D., 2022. Trait Emotional Intelligence & Leadership: A study of managers and employees. European Conference on Research Methodology for Business and Management Studies, 2-3 6, 21(1), pp. 149-156.
15. O’Boyle, E. H. et al., 2011. The relation between emotional intelligence and job performance: A meta- analysis. Journal of Organizational Behavior, 32(5), pp. 788-818.
16. OECD, 2017. Skills for a High Performing Civil Service. Paris: OECD Publishing.
17. Rainey, H. G., Fernandez, S. & Malatesta, D., 2021. Understanding and Managing Public Organizations. Essential Texts for Nonprofit and Public Leadership and Management. 6th επιμ. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
18. Robbins, S. A. & Judge, T. A., 2024. Organizational Behavior. 19th, Global επιμ. Harlow: Pearson.
19. Sparrow, T. & Knight, A., 2006. Applied EI: The Importance of attitudes in developing emotional intelligence. Chichester: JohnWiley& Sons Ltd.
20. Stern, William. 1914.The Psychological Methods of Testing Intelligence. Educational psychology monographs, no. 13. Guy Montrose Whipple (English translation). Baltimore: Warwick & York.
21. Thorndike, E. L., 1920. Intelligence and its uses. Harper’s Monthy Magazine, Issue 140, pp. 227-235.
22. Van Wart, M., 2013. Administrative leadership theory: A reassessment after 10 years. Public Administration Review, 17 9, 91(3), pp. 521-543.
23. Vigoda-Gadot, E. & Meisler, G., 2010. Emotions in Management and the Management of Emotions: The Impact of Emotional Intelligence and Organizational Politics on Public Sector Employees. Public Administration Review, January, 70(1), pp. 72-86.
24. World  EconomicForum,  2020.  Future  ofJobs  Report  2020.  Διαθέσιμο στο:       https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/.

Άλλες πηγές

1. Νόμος 3839/2012 (ΦΕΚ 51/τ.Α΄/29-3-2010).Σύστημα επιλογής προϊσταμένων οργανικών μονάδων με αντικειμενικά καιαξιοκρατικά κριτήρια – Σύσταση Ειδικού Συμβουλίου Επιλογής Προϊσταμένων(ΕΙ.Σ.Ε.Π.) και λοιπές διατάξεις.ΥπουργείοΠεριβάλλοντος και Ενέργειας
2. Νόμος 4823/2021 (ΦΕΚ 136/τ.Α΄/03-08-2021). Αναβάθμιση του σχολείου, ενδυνάμωση των εκπαιδευτικών και άλλες διατάξεις. Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων.
3. Nόμος 4940 (ΦΕΚ /112/τ.Α΄/14-6-2022).Σύστημα στοχοθεσίας, αξιολόγησης και ανταμοιβής για την ενίσχυση της αποτελεσματικότητας της δημόσιας διοίκησης, ρυθμίσεις για το ανθρώπινο δυναμικό του δημοσίου τομέα και άλλες διατάξεις.Υπουργείο Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης